Fünf Wege, Dein Team zu ruinieren

Fünf Dinge, mit denen du dein Entwicklungsteam garantiert kaputt machst

Liebe Führungskraft, Hand aufs Herz: Wie viele KI-Manifeste hast du in den letzten Monaten gelesen? Bei wie vielen dachtest Du "Warum habe ich das nicht geschrieben", weil sie so viel Entschlossenheit ausstrahlen?

Vor Kurzem landete bei mir und vielen Anderen wieder eines dieser Meisterwerke auf dem Tisch. Der CTO einer großen SaaS-Company erklärt seinen Engineers darin, dass sich ihr Beruf unwiderruflich verändert hat. Programmieren sei tot, der alte Job weg, die Zukunft sei jetzt. Vieles davon klingt nach Aufbruch. Ich habe es trotzdem gelesen wie ein Statiker eine schöne Architekturskizze, mit zeilemweise zunehmenden Unbehagen. Unbehagen über das, was nicht im Manifest steht.

Das Manifest liegt in Vielem richtig. Dass sich Engpässe verschieben, wenn Code plötzlich billig wird, stimmt. Dass Einzelne die Transformation einer ganzen Organisation nicht allein stemmen können, auch. Das Problem ist ein anderes: Das Papier verteilt Erwartungen großzügig nach unten und hält sich bei der Frage, was Führung im Gegenzug liefert, auffällig bedeckt.

Daraus lässt sich wunderbar lernen, und zwar am besten rückwärts. Dieser Artikel richtet sich an alle, die disziplinarische Verantwortung für Entwicklungsteams tragen. Er verrät dir fünf bewährte Methoden, mit denen du dein Team in Zeiten von Agentic Coding garantiert kaputt machst. Nachmachen also auf eigene Gefahr.

1. Erkläre den Beruf deiner Leute für tot – per Rundmail

Der Klassiker zuerst. Schreib deinen Engineers, dass ihr Handwerk ausgedient hat. Vergleich es mit dem Auswendiglernen von Telefonnummern oder dem Reiten im 19. Jahrhundert. Kröne das Ganze mit Sätzen wie „Your old job is gone.“ und „Programming is dead.“

Das wirkt. Menschen, die sich ihre Expertise über zehn oder zwanzig Jahre erarbeitet haben, lesen so etwas besonders gern beim Frühstück. Es stärkt das Vertrauen ungemein, wenn die eigene berufliche Identität in einem Nebensatz beerdigt wird.

Für die volle Wirkung schiebst du zwei Absätze später nach, dass Expertise natürlich weiterhin enorm wichtig sei. So erzeugst du die perfekte kognitive Dissonanz: Du bist unverzichtbar, aber dein Job existiert nicht mehr. Wer dann noch motiviert ist, hat das Memo vermutlich nicht zu Ende gelesen.

Was dabei kaputtgeht: psychologische Sicherheit. Und ausgerechnet die brauchen Teams, die gerade lernen sollen, mit unsicheren Werkzeugen zu experimentieren.

2. Befördere alle zum Manager – aber rede bitte nicht über Geld

Verkünde: „Every engineer is now a team leader, a manager.“ Die "direct reports" dieser Manager sind ab sofort Agenten und Modelle. Das ist elegant, denn es kostet dich exakt nichts. Wer braucht schon neue Titel im Arbeitsvertrag, eine neue Gehaltsstufe oder gar ein Gespräch mit HR?

In jeder anderen Situation würde jemand fragen, ob zusätzliche Führungsverantwortung nicht auch zusätzliche Vergütung bedeutet. Hier nicht. Hier ist die Verantwortung schlicht „expanded“. Die Engineers sind jetzt zuständig für das Ergebnis, für den Weg dorthin, für „continual optimization and maximal automation“, für das Teilen der Verbesserungen und für das Eskalieren dessen, was sie nicht allein lösen können.

Übersetzt heißt das: Deine Aufgabenzahl hat sich soeben vervielfacht. Außerdem bist du jetzt Manager. Glückwunsch. Später gibt es noch Torte aus der Kantine.

Was dabei kaputtgeht: das Gefühl von Fairness. Wer mehr trägt und das Gleiche bekommt, rechnet irgendwann nach. Und kluge Leute rechnen schnell. Und oft gemeinsam mit einem Recruiter.

3. Mach Menschen für das haftbar, was die Maschine tut

Fordere, dass KI „autonomously and continuously“ arbeitet, mit immer weniger menschlichem „Babysitting“. Fordere, dass menschliche Code-Reviews weitgehend verschwinden. Und dann halte fest, dass der Mensch natürlich „accountable“ bleibt. Der Mensch, nicht das Modell.

Das ist die Dark Factory mit Nachtwächter. Die Agenten produzieren rund um die Uhr, der Engineer schaut immer seltener hin, haftet aber für jedes Teil, das vom Band fällt.

Apropos Band - in der Industrie ist dieses Experiment vor langer Zeit schon gelaufen. Als Produktionsstraßen automatisiert wurden, hat niemand ernsthaft den Facharbeiter, der die Arbeit vorher von Hand gemacht hat, für das Ergebnis des Roboters verantwortlich gemacht. Man hat Rollen neu geschnitten: Anlagenführer, Instandhaltung, Qualitätssicherung, Prozessverantwortung. Verantwortung wanderte dort hin, wo Entscheidungen getroffen und Einfluss ausgeübt wird.

Was dabei kaputtgeht: die Bereitschaft, Autonomie zuzulassen. Wer für alles haftet, was er nicht mehr kontrolliert, wird sehr schnell sehr vorsichtig. Und schon ist deine schöne Dark Factory wieder eine hell erleuchtete Review-Schlange.

4. Erwarte neue Fähigkeiten – und überlass das Lernen dem Zufall

Agenten führen, Kontextdateien pflegen, Skills und Prompts teilen, Fehlermuster systematisch untersuchen, Engpässe im gesamten Entwicklungsprozess finden. Wow, was für eine beeindruckende Liste neuer Kompetenzen. Erwähne sie im Manifest. Und dann erwähne nichts weiter.

Kein Qualifikationspfad. Kein Lernbudget. Keine Zeit im Sprint. Kein Rollenbild, an dem sich jemand orientieren könnte. Wer gut ist, wird es schon irgendwie herausfinden. Einige haben das ja bereits „on their own“ geschafft, die können es den anderen dann zeigen, nebenbei, zwischen zwei Sprints.

Besonders raffiniert: Du gibst selbst zu, dass die Organisation die nötigen Investitionen „simply“ noch nicht getätigt hat, dass man vielerorts nicht einmal weiß, wo die Engpässe liegen. Die Erwartung an die Einzelnen gilt trotzdem ab sofort. Die Unterstützung kommt „in the coming days and weeks“. Bestimmt.

Was dabei kaputtgeht: Die Mitte deines Teams. Die wenigen Enthusiasten kommen zurecht. Der große Rest, damit meine ich die Leute, die deine Systeme tatsächlich am Laufen halten, bleibt mit der Botschaft zurück, dass er abgehängt und daran auch noch selbst schuld ist.

5. Verkaufe Druck als Vision

Zum Schluss der Hauptgang. Nimm eine Prise „existential threat“, einen Löffel „we are being left behind“ und schmecke das Ganze mit „the time to act is now“ ab. Garniere mit „The future is here – let’s make it ours.“ Fertig ist ein Gericht, das bei den Connoiseuren von Business-Fluff geschätzt, den meisten aber eher schwer im Magen liegen wird.

Das Schöne an dieser Rezeptur: Sie ersetzt jede Form von Diagnose. Niemand muss erklären, welches Problem genau gelöst wird, welche Rollen sich wie verändern und was die Organisation konkret beisteuert. Dringlichkeit klingt nach Strategie, ist aber keine. Ehrlich gesagt: So ein Manifest passt auf einen Bierdeckel. Und Visionen, die nur aus Erwartungen an andere bestehen, sind Wunschzettel.

Was dabei kaputtgeht: Deine Glaubwürdigkeit. Teams merken sehr genau, ob Führung eine Veränderung gestaltet oder sie nur anordnet. Das Neue haben wollen, ohne selbst etwas dafür zu tun – das ist bequem. Nachhaltig ist es nicht.

Fazit: Wenn du es lieber nicht kaputt machen willst

Für alle, die bis hierhin gelesen haben und ihr Team doch lieber behalten möchten: Die Umkehrung ist nicht kompliziert. Sie kann unbequem sein, denn sie verlangt, dass Führung zuerst ihre eigenen Hausaufgaben macht.

Bei codecentric beschreiben wir das mit unserem Feedback-Loop-Modell. Seine Kernaussage ordnet den Hype ein: KI macht das Schreiben von Code billig. Bis aber die Fachlichkeit geklärt und der Code geprüft, integriert und im Betrieb ist, vergeht trotzdem kaum weniger Zeit. Mehr Wert entsteht erst, wenn KI mehr Arbeit selbst erledigt. Und je mehr sie allein macht, desto mehr muss automatisiert abgesichert sein. Diese Absicherung ist keine Aufgabe einzelner Engineers. Sie ist eine Eigenschaft des Systems. Und das System ist dein Job als Führungskraft.

• Verantwortung neu schneiden statt einfach erweitern. Kläre, wer für das Ergebnis autonomer Agenten haftet. Das ist keine Frage an den einzelnen Engineer oder das Team, sondern eine an Organisation, Prozesse und Leitplanken.
• Rollen und Organisation neu denken. Wenn sich die Arbeit grundlegend ändert, ändern sich auch Rollenbilder, Teamzuschnitte und Karrierewege. Identifiziere und beschreibe sie, bevor du sie einforderst.
• Qualifikationspfade öffnen. Lernen braucht Zeit, Budget und Vorbilder. Plane das im Sprint ein, nicht in den Feierabend.
• Über Kompensation reden. Wer mehr Verantwortung trägt, hat ein Gespräch über Vergütung verdient. Dass es unangenehm ist, ist kein Grund, es nicht zu führen.
• Zuerst liefern, dann fordern. Investitionen in AI-Tooling, saubere Prozesse und Messbarkeit kommen vor der Erwartung, dass alle schneller werden.

Agentic Coding hat unsere Branche bereits verändert. Daran besteht kein Zweifel. Ob deine Teams dadurch stärker werden oder ob sie ausbrennen, entscheidet sich nur durch deine Führung.

Wenn du darüber sprechen möchtest, wie du Verantwortung, Rollen und Qualifizierung für dein Entwicklungsteam neu aufstellst: Sprich uns an. Wir haben da ein paar Ideen. Allerdings passt keine davon auf einen Bierdeckel.