Der lange und steinige Weg zur Resilienz – Teil 6

Der lange und steinige Weg zur Resilienz – Teil 6

Im vorherigen Beitrag haben wir über das Plateau der Robustheit gesprochen, die zweite Zwischenstation auf dem Weg zur Resilienz, wozu es gut ist, wo seine Grenzen liegen und was es bedeutet, dort anzukommen.

In diesem Beitrag werden wir darüber sprechen, was es bedeutet, sich auch auf Überraschungen vorzubereiten, welche zusätzlichen Erkenntnisse wir brauchen, um zum nächsten Plateau zu gelangen – und wir werden auf das wahrscheinlich größte Hindernis auf unserem Weg stoßen.

Überraschung!

Die meisten Menschen mögen keine Überraschungen – zumindest keine negativen. Unternehmen neigen dazu, Überraschungen zu hassen. Die meisten Manager neigen dazu, Überraschungen zu hassen, weil sie ihre sorgfältig ausgearbeiteten Pläne durcheinander- und unerwartete Risiken mit sich bringen. Mitarbeiter neigen dazu, Überraschungen zu hassen, weil sie in der Regel stressige Mehrarbeit bedeuten und manchmal sogar ihren Arbeitsplatz gefährden.

Doch Überraschungen passieren, egal wie sehr wir versuchen, alles zu kontrollieren. Aber dann gibt es Leute, die behaupten, dass Überraschungen nur bedeuten, dass man nicht sorgfältig genug geplant hat …

Betrachtet man jedoch den Quadranten „Bekanntes-Unbekanntes“, wird deutlich, dass selbst die beste Planung uns nicht vollständig vor Überraschungen schützen kann:

• Bekanntes Bekanntes – die Dinge, die wir wissen und derer wir uns bewusst sind. Das explizite Wissen. Diese Dinge berücksichtigen wir in der Regel. Je sorgfältiger wir planen, desto vollständiger wird unsere Liste des bekannten Bekannten sein.
• Unbekanntes Bekanntes – die Dinge, die wir implizit wissen, uns derer aber nicht bewusst sind. Dies ist unser implizites Wissen. Wenn etwas schief geht, lenken sie oft unser „Bauchgefühl” in die richtige Richtung. Wir können diese Dinge in unserer Planung berücksichtigen. Da es jedoch nicht einfach ist, implizites Wissen explizit zu machen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass wir einige davon übersehen.
• Bekanntes Unbekanntes – die Dinge, die wir nicht wissen und uns bewusst sind, dass wir sie nicht wissen. Wenn wir uns intensiv damit beschäftigen, können wir möglicherweise einige davon identifizieren und in „bekanntes Bekanntes” umwandeln. Vielleicht können uns andere Menschen dabei helfen, (einige) der Lücken zu füllen. Die Wahrscheinlichkeit ist jedoch hoch, dass wir zumindest einige davon übersehen.
• Unbekanntes Unbekanntes – Dinge, die wir nicht wissen und wir uns nicht bewusst sind, dass wir sie nicht wissen. Egal, wie sehr wir uns auch bemühen, wir werden sie übersehen.

Wenn wir wirklich sehr hart arbeiten und viel Glück haben, können wir möglicherweise alle potenziellen unerwünschten Ereignisse und Situationen identifizieren, die sich in den ersten drei Quadranten verbergen. In der Regel gelingt uns das jedoch nicht. Selbst wenn wir sehr hart arbeiten, übersehen wir in der Regel einige davon. Versuche beispielsweise einmal, alle Gegenstände in deiner Küche aufzuzählen. Höchstwahrscheinlich wirst du einige Dinge übersehen. Und dabei handelt es sich um Dinge, die du definitiv kennst und wahrscheinlich schon oft gesehen hast. Unbekanntes Bekanntes oder bekanntes Unbekanntes zu identifizieren, ist viel schwieriger.

Aber selbst wenn wir Glück hätten und alle Arten von unerwünschten Ereignissen und Situationen identifizieren könnten, die zu den ersten drei Quadranten gehören, hätten wir Pech, wenn es um den letzten Quadranten geht. Die Definition von unbekannten Unbekannten ist, dass wir keine Ahnung haben, dass sie existieren. Wenn sie eintreten, überraschen sie uns. Das Einzige, was wir über sie wissen, ist, dass sie existieren und dass sie keine leere Menge sind. Mit anderen Worten: Es gibt immer unerwünschte Ereignisse und Situationen, die uns treffen können und von denen wir keine Ahnung haben, dass sie überhaupt existieren, bis wir sie sehen.

Die vierte Erkenntnis

Dies führt uns unmittelbar zu unserer vierten Erkenntnis:

Überraschungen sind unvermeidlich.

Sobald wir dies akzeptieren, sind wir bereit, unsere Reise fortzusetzen.

Die Grenzen technischer Systeme

Wenn wir akzeptieren, dass Überraschungen unvermeidlich sind, beginnen wir darüber nachzudenken, wie wir erfolgreich mit ihnen umgehen können. Wie können wir unsere IT-Systeme so aufbauen, dass sie Überraschungen erfolgreich bewältigen können?

Nun, das können wir nicht.

Es ist nicht möglich, IT-Systeme (oder technische Systeme) so zu entwickeln, dass sie mit Überraschungen umgehen können (auch nicht mit den aktuellen KI-Möglichkeiten). Denk nur einmal kurz über die entsprechende Anforderung nach: „Schreibe Code, der mit einer widrigen Situation umgeht, von der niemand weiß, wie sie aussieht und wie sie sich manifestiert“. Viel Glück dabei!

Wir können technische Systeme so gestalten, dass sie mit erwarteten unerwünschten Ereignissen und Situationen umgehen können. Das ist es, was wir hauptsächlich auf der Ebene der Robustheit tun. Im besten Fall können wir versuchen, sicherzustellen, dass unser System in einen definierten sicheren Zustand zurückfällt, wenn etwas Unerwartetes passiert, mit dem es nicht umgehen kann (dies ist Teil von Safety-Design, einer Disziplin, in der normale Unternehmenssoftwareentwickler:innen ausgesprochen schlecht sind). Aber wir können keine Fähigkeit zum Umgang mit unerwarteten, d. h. noch unbekannten unerwünschten Ereignissen und Situationen in unsere technischen Systeme einbauen. 1

Aber wie können wir mit negativen Überraschungen erfolgreich umgehen, wenn wir sie nicht in unsere technischen Systeme integrieren können?

Wenn wir einen Moment über diese Frage nachdenken, erkennen wir, dass wir Menschen in den Prozess einbeziehen müssen, da derzeit nur Menschen in der Lage sind, erfolgreich mit Überraschungen umzugehen. Die gesamte Menschheitsgeschichte ist eine Geschichte voller unerfreulicher Überraschungen und der Fähigkeit der Menschen, diese erfolgreich zu überwinden. Andernfalls würden wir als Spezies nicht mehr existieren.

Dies bringt uns zum Konzept der sogenannten „soziotechnischen Systeme“. Dieser Begriff ist in letzter Zeit sehr in Mode gekommen. Er bedeutet jedoch nichts Neues. Er beschreibt lediglich ein technisches System einschließlich der es umgebenden sozialen Systeme. Bei IT-Systemen sind die umgebenden sozialen Systeme je nach Kontext die auftraggebende Organisation, die Entwicklungsorganisation, die Betriebsorganisation, die Fehlerbehebungsorganisation, die Nutzer des Systems einschließlich der Organisation, in die sie eingebettet sind, und manchmal sogar noch weitere Parteien.

Ein wesentlicher Aspekt eines soziotechnischen Systems ist, wie sich das technische und das soziale System gegenseitig beeinflussen, ergänzen und einschränken. Wenn beispielsweise von Conways Gesetz die Rede ist, geht es um den Einfluss, den die Kommunikationswege in der Entwicklungsorganisation auf die Gestaltung des IT-Systems haben.

Wenn es darum geht, mit Überraschungen umzugehen, müssen wir unseren Blickwinkel erweitern und die relevante(n) übergeordnete(n) Organisation(en) und deren Prozesse in unsere Überlegungen einbeziehen, denn nur mit menschlicher Kreativität können wir auf widrige Ereignisse und Situationen reagieren, von denen wir nicht einmal wissen, dass sie existieren, bevor sie uns treffen.

Die fünfte Erkenntnis

Dies führt uns zu unserer fünften Erkenntnis:

Überraschungen können nicht allein auf technischer Ebene bewältigt werden. Wir müssen das gesamte soziotechnische System nutzen.

Diese Erkenntnis und die vorherige führen uns zu unserem nächsten Zwischenstopp, dem Hochplateau der grundlegenden Resilienz.

Effizienzbesessenheit

Bevor wir jedoch bereit sind, uns auf das Hochplateau der grundlegenden Resilienz zu begeben, müssen wir zunächst den größten Gegenspieler der Resilienz diskutieren: die Effizienzbesessenheit.

Das wahrscheinlich größte Hindernis auf unserem Weg zur Resilienz ist die Notwendigkeit, Resilienz und Effizienz in Einklang zu bringen. Letztendlich läuft es darauf hinaus, dass man ein wenig Effizienz opfern muss, um auch mit Überraschungen erfolgreich umgehen zu können. Allein dieser Gedanke bereitet den meisten Unternehmen und Entscheidungsträgern bestenfalls Kopfschmerzen. In der Regel lehnen sie diese Idee entschieden ab. Eine Verringerung der Effizienz kommt für sie nicht in Frage.

In meinem (englischen) Blogbeitrag „Forget Efficiency“ habe ich erläutert, warum Unternehmen so effizienzbesessen sind. Kurz gesagt läuft es auf tief verwurzelte Gewohnheiten auf individueller wie auch auf Unternehmensebene hinaus, die aus einer Zeit mit anderen Marktbedingungen stammen: Während des größten Teils des letzten Jahrhunderts waren die meisten Märkte industrielle Märkte, die viel besser vorhersehbar sind als die mittlerweile dominierenden postindustriellen Märkte. Außerdem war zumindest in der westlichen Hemisphäre das allgemeine Umfeld viel besser vorhersehbar:

• Relativ klare politische Lage.
• Die prägenden westlichen Länder waren wirtschaftlich dominant und verzeichnen ein kontinuierliches Wachstum des BIP.
• Die ökologische Lage war noch recht stabil.
• Und so weiter …

Natürlich war nicht alles eitel Sonnenschein. Insgesamt bestand die größte Herausforderung für die meisten Unternehmen jedoch nicht darin, sich auf Überraschungen vorzubereiten, sondern die Produktion kosteneffizient zu steigern, um die Gewinne zu maximieren. Aus dieser Situation heraus entstand ein ganzes Wissensgebiet darüber, wie man in einem solchen Umfeld erfolgreich sein kann.

Der wichtigste Faktor in diesem Optimierungsprozess war die Steigerung der Effizienz. Die zugrunde liegende implizite Annahme war, dass das Richtige produziert wurde und keine großen Überraschungen zu erwarten waren – was zum Zeitpunkt der Entstehung dieses Wissensgebiets für viele Unternehmen oft zutraf. Infolgedessen setzten sich die meisten Führungskräfte für Effizienz ein, da diese der Schlüssel zum Erfolg war (und weil man nicht entlassen wird, wenn man etwas vorantreibt, worüber sich alle einig sind).

Im Laufe der Zeit wurde die Steigerung der Effizienz zum Selbstzweck. Sie wurde Teil der DNA und Kultur der Unternehmen: Hier ist eine neue Idee. Erste Frage: Steigert sie die Effizienz? Ja? Okay, dann machen wir das. Nein? Abgelehnt.

Es ging sogar noch weiter. Effizienzsteigerung wurde zur einzigen Problemlösungsstrategie vieler Unternehmen. Sie vergaßen im Grunde genommen alle anderen Mittel, um Probleme und Herausforderungen anzugehen. Was auch immer geschah, die Antwort lautete immer: Effizienzsteigerung.

Natürlich war nicht nur die Unternehmenskultur von Effizienzbesessenheit geprägt. Auch die Organisation und die Prozesse wurden auf Effizienzmaximierung ausgerichtet:

• Maximiere die Arbeitsteilung.
• Fördere Spezialisierung.
• Maximiere die Auslastung.
• Minimiere Leerlaufzeiten.
• Setze die bedingungslose Einhaltung von Regeln durch.
• Reduziere Abweichungen.
• Minimiere Ressourcen, bis jede weitere Reduzierung das System zum Stillstand bringen würde – auch ohne unerwartete Ereignisse.
• …

All diese Maßnahmen, die im Laufe der Jahrzehnte verfeinert wurden, führen zu hochgradig – manchmal übermäßig – optimierten Organisationen und Prozessen, in denen alles auf Effizienz ausgerichtet ist. Kurz gesagt: Die meisten Unternehmen sind effizienzbesessen. Alles dreht sich um die Steigerung der Effizienz. Alle Probleme werden durch den Versuch, die Effizienz zu steigern adressiert.

Effizienz als Gegenspieler der Resilienz

Auftritt: Resilienz.

Resilienz ist die Fähigkeit, auch mit unerwarteten widrigen Ereignissen und Situationen – mit Überraschungen – umzugehen. Überraschungen kümmern sich nicht um sorgfältig reduzierte Varianz, Ressourcenminimierung und all die anderen Maßnahmen zur Effizienzoptimierung, die nur funktionieren, solange nichts Unerwartetes passiert. Überraschungen sind das Unerwartete.

Die Grundannahme von Menschen, die von Effizienz besessen sind, lautet, dass Überraschungen mit genügend harter Arbeit und Willenskraft ausgemerzt werden können.

Das ist jedoch nicht möglich. Wie Fehler in technischen Systemen sind Überraschungen unvermeidlich.

Aber was braucht es, um mit Überraschungen umzugehen?Dazu braucht es beispielsweise:

• Freie (überschüssige) Ressourcen
• Spielraum im System, insbesondere etwas Handlungsspielraum für die beteiligten Personen
• Kreativität
• Unkonventionelles Denken
• Spontane Zusammenarbeit
• …

Wenn du diese Liste Effizienzbefürwortern zeigst, werden sie sich vor Schmerzen krümmen. Genau das ist es, was sie als schlecht empfinden. Wenn du versuchst, die Effizienz zu maximieren, musst du all diese Dinge unterdrücken und ausmerzen. Das bedeutet:

Effizienzbesessenheit und Resilienz sind Antagonisten.

Wenn du Effizienz über einige leicht zu erreichende Ziele hinaus steigerst, beeinträchtigst du Resilienz. Umgekehrt gilt: Wenn du resilient sein willst, kannst du Effizienz nicht beliebig steigern.

Beachte, dass dies keine binäre Entweder-oder-Entscheidung ist. Es bedeutet, dass eine ausschließliche Fokussierung auf Effizienzsteigerung die Resilienz beeinträchtigt. Es bedeutet nicht, dass Effizienz vollständig aufgegeben werden muss, um resilient zu werden. Es bedeutet, dass es einen Sweet Spot gibt, an dem man ziemlich effizient ist, aber dennoch über die erforderlichen Voraussetzungen verfügt, um mit unerwünschten Überraschungen erfolgreich umzugehen.

Die Verfechter der Effizienz werden jedoch weiterhin zusammenzucken. Schließlich wurden sie über viele Jahre hinweg darauf konditioniert, dass nichts so wichtig ist wie die Steigerung der Effizienz. Daher kommen sie manchmal auf eine scheinbar kluge Idee:

„Lasst uns ein bimodales Modell einführen. Solange alles wie erwartet funktioniert, läuft alles im Hocheffizienzmodus. Wir wechseln nur dann in den Resilienzmodus, wenn etwas Unerwartetes und Ungünstiges passiert. Auf diese Weise müssen wir keine Kompromisse bei der Effizienz eingehen.“

Obwohl dies ein scheinbar sinnvoller Gedanke ist, funktioniert er in der Praxis nicht. Hocheffiziente Organisationen sind extrem starr und träge. Sie sind großartig darin, das zu tun, wofür sie konzipiert wurden. Aber sie sind extrem resistent gegenüber jeder Abweichung von der Norm. Und sie haben keine Ahnung, wie sie auf Situationen reagieren sollen, für die sie nicht konzipiert wurden.

Die Reaktion auf eine Überraschung erfordert jedoch genau diese Fähigkeit. Sie erfordert, dass die Organisation sehr schnell und flexibel auf eine unerwartete und unbekannte Situation reagiert. Eine Organisation, die über viele Jahre hinweg auf maximale Effizienz optimiert wurde, hat diese Fähigkeit verloren.

Darüber hinaus sind die Mitarbeiter in hocheffizienten Organisationen darauf konditioniert, nicht so zu denken und zu handeln, wie es erforderlich wäre, um auf Überraschungen zu reagieren. Fähigkeiten wie Kreativität, unkonventionelles Denken oder spontane Zusammenarbeit werden nicht gefördert. Ganz im Gegenteil: Solche Eigenschaften werden aktiv bestraft, und entweder man lernt, sich anzupassen und diese Eigenschaften abzulegen, oder man verlässt das Unternehmen besser.

Daher wird ein solches bimodales Modell nicht funktionieren. Man kann nicht einfach bei Bedarf vom hocheffizienten Modus in den resilienten Modus wechseln. Man muss die Fähigkeit, auf unerwünschte Überraschungen zu reagieren, in seine (regulären) Prozesse und die Organisation integrieren. Auch hier muss man dafür nicht auf Effizienz verzichten. Man muss schlicht eine Balance zwischen Effizienz und Resilienz finden und den Sweet Spot ausloten.

Dennoch werden effizienzbesessene Menschen und Organisationen die erforderlichen Maßnahmen zur Stärkung der Resilienz als Bedrohung – nicht selten sogar als existenzielle Bedrohung – betrachten und sie daher bekämpfen.

Daher besteht der schwierigste Teil des Wegs zur Resilienz in der Regel darin, die Effizienzbesessenheit zu überwinden und sie auf ein Niveau zurückzuführen, das die Resilienz nicht beeinträchtigt. Oder um unsere Bergsteiger-Metapher zu verwenden: Dieser Teil der Reise kann sich anfühlen, als würde man eine steile Wand mit einem Überhang erklimmen. 2

Zusammenfassung

Nun sind wir bereit, uns auf das Hochplateau der grundlegenden Resilienz zu begeben. Da dieser Beitrag jedoch bereits lang genug ist, werden wir unseren Aufstieg auf den nächsten Beitrag verschieben.

Wir haben diskutiert, dass Überraschungen unvermeidlich sind, egal wie sehr wir versuchen, sie auszumerzen. Deshalb müssen wir sie akzeptieren. Wir haben auch diskutiert, dass wir mit Überraschungen nicht allein auf technischer Ebene umgehen können, sondern dass wir dafür das gesamte soziotechnische System benötigen. Wir benötigen menschliche Kreativität, um mit Überraschungen umzugehen.

Abschließend haben wir das größte Hindernis auf unserem Weg zur Resilienz diskutiert: die allgegenwärtige Effizienzbesessenheit, die wir in den meisten Unternehmen beobachten können. Wir können nur dann erfolgreich resilient werden, wenn wir bereit sind, Resilienz und Effizienz in Einklang zu bringen. Wenn wir uns ausschließlich auf die Steigerung der Effizienz konzentrieren, werden wir starr und fragil statt resilient.

Im nächsten Beitrag werden wir das Hochplateau der grundlegenden Resilienz erkunden. Bleibt dran … ;)

1) Der Vollständigkeit halber sei angemerkt: Sowohl Organic Computing als auch Residuality Theory behaupten, dass es möglich wäre, die Fähigkeit, mit unerwarteten und noch unbekannten widrigen Ereignissen und Situationen umzugehen, in technische Systeme einzubauen, indem ihre jeweiligen Techniken auf das Systemdesign angewendet werden. Allerdings ist das Organic Computing noch ein Forschungsgebiet und führt zu ganz anderen Systemdesigns als denen, die wir normalerweise in der Unternehmens-IT sehen. Und zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Beitrags ist Residuality Theory noch eine Ein-Mann-Show, die sich in einem viel früheren Forschungsstadium befindet als Organic Computing. Viele Beweise für ihre zugrunde liegenden Annahmen sind bislang nicht öffentlich zugänglich und daher fehlt es an einer öffentlichen Validierung. Daher würde ich derzeit beide Ansätze zumindest mit Vorsicht genießen. Dennoch bin ich persönlich der Meinung, dass beide Ansätze zwar noch lange nicht „produktionsreif” sind, aber dennoch einen Blick wert sind. Darüber hinaus kann eine bestehende Prozedur zum Umgang mit Widrigkeiten möglicherweise auch mit einer noch unbekannten negativen Überraschung umgehen (was die Kernaussage ist, auf der Residuality Theory basiert). Dies ist jedoch etwas, das passieren könnte. Es garantiert jedoch nicht, dass unsere Systeme mit allen Überraschungen umgehen können, mit denen sie konfrontiert werden könnten.

2) Wie ich in meinem (englischen) Blogbeitrag „Forget Efficiency“ dargelegt habe, ist es auch aus vielen anderen Gründen sehr sinnvoll, sich von dieser allgegenwärtigen Effizienzbesessenheit zu lösen.