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<p>Wenn man sich IT Consultants und Developer anschaut, dann haben die meisten einige Gemeinsamkeiten: Sie lieben Innovationen, sind technologiegetrieben, neugierig, lernen gerne dazu und probieren mit Freude Neues aus.</p><p>Folglich müssten gerade Developer auf technologiegestütztes Recruiting wie Online-Jobbörsen und Online-Recruiting-Lösungen, die durch komplizierte Algorithmen Firmen und Kandidaten matchen, mit großem Interesse reagieren, oder? Jedenfalls ist das die Logik und das Versprechen der Anbieter.</p><p>Die Realität sieht dennoch anders aus. Die so oft als introvertiert geltenden Developer schätzen in erster Linie den direkten Kontakt.</p><p>Obwohl wir häufig neue Recruiting-Plattformen und Trends ausprobieren, kommen unsere meisten Mitarbeiter über Empfehlungen, Community Events, Ansprachen von Inhouse Recruitern oder Headhuntern. Trotz des ganzen technologischen Fortschritts muss es also menscheln… Wieso eigentlich?</p><p>Die IT-Branche entwickelt sich schnell, aber im Bezug auf die Wahl des Arbeitgebers sind die meisten Informatiker immer noch traditionell unterwegs, so dass die Vermutung naheliegt, dass wir Menschen in erster Linie soziale Wesen sind und in unseren Gewohnheiten und Werten beständig. Der Weg der Empfehlung und des Abwerbens war schon vor Jahrzehnten eine erfolgreiche Recruiting-Methode und ist es heute noch. Vermutlich gibt es neben dem Sicherheitsdenken, der Vertrauensfrage, dem Wunsch nach Anerkennung oder gar ein wenig umworben werden zu wollen, noch viele weitere Gründe dafür, und eine genaue Betrachtung würde an dieser Stelle den Rahmen des Artikels sprengen. Fakt ist jedoch: Menschen ziehen Menschen an, Menschen vertrauen Menschen und arbeiten zusammen, so dass die soziologischen Aspekte auch in der heutigen Welt des technologischen Fortschritts extrem wertvoll sind und gewürdigt werden müssen.</p><h2>codecentric: Recruiting mit Verstand, aber von Herzen</h2><p>Und wenn wir schon beim Thema Recruiting sind, dann möchte unsere Personalabteilung an dieser Stelle gerne einmal DANKE sagen. Danke an die vielen Kolleginnen und Kollegen, die codecentric weiterempfehlen, und danke an alle, die uns bei Vorstellungsgesprächen unterstützen. Ihr macht einen tollen Job! Die Qualität der Empfehlungen ist extrem gut, und auch wenn nicht jede in einer Einstellung resultiert, so sind wir trotzdem für jede einzelne unglaublich dankbar und freuen uns auf weitere spannende Bewerbungen und interessante Gespräche. Tolle Interviewer haben wir eh schon an unserer Seite. ?</p><p>Und natürlich sind wir für eure Hinweise dankbar, wie ihr in eurem Bekanntenkreis erfolgreich Empfehlungsmarketing betreibt. Diese helfen unter anderem auch den neuen Kollegen weiter, ihr Netzwerk für cc zu begeistern und somit die Entwicklung des Unternehmens aktiv mitzugestalten und für Qualität und Werterhaltung zu sorgen.</p>

Das Märchen vom digitalen Recruiting in der IT-Branche

<p>Wenn wir an Meetings denken, assoziieren wir diese öfter mit Problemen. Kein Wunder, wenn man darauf achtet, wie oft die Gesprächsteilnehmer das Wort „Problem“ verwenden, dieses immer wieder beschreiben und genau zu analysieren versuchen, wann, wieso und weshalb es entstanden ist. Dabei merkt man gar nicht, dass man selber zu einem Teil dieses Problems wird bzw. dieses größer macht. Die Folgen des problemorientierten Denkens könnten eine negative Grundstimmung, direkte oder indirekte Schuldzuweisungen oder gar Befindlichkeiten sein. Als Resultat sind die Teilnehmer demotiviert und die Gedanken kreisen in einer Problemspirale. Mit anderen Worten: Man verdirbt sich und den anderen die Laune, ohne nach dem Meeting eine Lösung in Aussicht zu haben. Ganz im Gegenteil: Man neigt sogar dazu, das, was nicht kaputt ist, zu reparieren, und die Probleme häufen sich.</p><p>Anders der lösungsorientierte Ansatz, der auf der Säule des positiven Denkens beruht.</p><p>Hier beschäftigt man sich nicht mit dem Problem, sondern mit der LÖSUNG.</p><h2>Der Wert der Wertschätzung</h2><p>Die Grundlage dafür (wie auch für so viele andere Lebensbereiche) ist Wertschätzung. Werden Meetings mit positiven Worten eröffnet, die Wertschätzung ausdrücken, so fällt es den Teilnehmern meist einfacher, sich auf die Lösung zu fokussieren und miteinander anstatt gegeneinander zu arbeiten. Gelingt es im Verlauf des Meetings, die Wertschätzung zu erhalten und Schuldzuweisungen zu vermeiden, kommt man zu schnelleren und besseren Ergebnissen. Die Teilnehmer nutzen die knappe Besprechungszeit produktiv, weil diese nicht für Rechtfertigungen und Klärung der Befindlichkeiten, sondern für die gemeinsame Lösung genutzt wird.</p><h2>Ziele und Auswirkungen</h2><p>Als nächstes werden Ziele und Auswirkungen des Meetings bestimmt. Das schafft Transparenz und holt die Teilnehmer ab. Hier ist es nützlich zu hinterfragen, wozu dieses Ziel gut ist und welche Auswirkungen das Erreichen des Ziels auf sich und die anderen hätte. Es erweist sich als nützlich, die Frage „Wozu?“ mehrmals zu stellen, um herauszufinden, ob das festgelegte Ziel sinnvoll ist.</p><h2>Fokus auf Funktionierendes</h2><p>Wenn das Ziel steht, klärt man Funktionierendes. Hier ist es sinnvoll, sich auf das, was bereits gut gelingt, zu konzentrieren und die Ausgangssituation auf das Ziel zu projizieren. Wo stehe ich jetzt und was hat mir geholfen, jetzt oder in ähnlichen vergangenen Situationen dorthin zu kommen? Hat etwas nicht funktioniert, macht man etwas Anderes oder anders, ohne an dem Problem herumzudoktern. Zuversicht, dass eine Lösung gefunden wird, unterstützt den lösungsorientierten Ansatz.</p><h2>Next steps mit Zuversicht</h2><p>Anschließend werden die nächsten Schritte bestimmt. Was ändert sich für einen selbst und für die anderen, wenn man diese nächsten Schritte erreicht? Was hilft bei der Erreichung? Was machen wir, wenn der nächste Schritt gelungen ist? In dieser Phase ist es besonders wichtig, an die Zielerreichung zu glauben und diese stets vor Augen zu haben.</p><p>Schließlich werden die PS auf die Straße gebracht. Man nähert sich in kleinen Schritten dem Ziel, wobei Zuversicht und Geduld für sich und die Anderen im Vordergrund stehen.</p><h2>Selbst vorleben, was man von Anderen erwartet</h2><p>Bei der lösungsorientierten Methode ist es entscheidend, andere nicht zu verurteilen, sie nicht in die Ecke zu drängen, sondern sie zu verstehen und ihr Können sowie ihre positiven Eigenschaften (egal, wie unterschiedlich sie sind) zu schätzen und zu nutzen. Denn die Meisten von uns haben mehr gemeinsam, als wir glauben. Wenn wir einen Sinn sehen, egal, ob in einer Aufgabe oder einer/mehreren Personen, handeln wir motivierter. Die meisten Menschen brauchen Wertschätzung und Gewissheit. Sie möchten sich zugehörig fühlen, selbst bestimmen und Fairness erfahren. Hier und da ein paar ehrliche lobende Worte, ein Zwischenstand des Arbeitsfortschritts, eine gemeinsame Aufgabe und Vertrauen – all das bekommen wir bestimmt hin. Und wenn man das, was man von Anderen erwartet, selbst (vor)lebt, dann tut es vermutlich keinem weh. Sollte man es dann noch schaffen, sich trotz vieler wichtiger Meetings und Klärungsgespräche einen Moment für die eigene Verhaltensreflektion zu nehmen, werden einem die positiven Effekte auffallen. Kleine Schritte können Großes bewirken und einen Versuch ist es doch wert, oder?</p><p><a href="https://www.codecentric.de/karriere/recruiting-events/" target="_blank"><strong>Möchtest du dich face-to-face mit uns zu diesem Thema austauschen? Wir haben eine Liste zusammengestellt, wo du uns auf Veranstaltungen treffen kannst.</strong></a> </p>

Wir machen uns die Welt, wie sie uns gefällt: Wie uns der lösungsorientierte Ansatz sicher zum Ziel bringt

<p>Immer öfter fragen unsere Bewerber zurecht, anhand welcher Eigenschaften wir entscheiden, ob ein Developer/Consultant als Junior oder Senior eingestuft wird. Denn von dieser Betrachtungsweise hängen nicht nur die Entlohnung, sondern auch die persönlichen und fachlichen Entwicklungsziele eines Menschens ab.</p><p>Auch wenn wir bei codecentric keinen großen Wert auf den Titel auf der Visitenkarte legen, so hat sich vielleicht der eine oder der andere mit der Frage des Senioritätlevels auseinandergesetzt.</p><h2>Was unterscheidet nun Junioren von Senioren?</h2><p>Die häufigsten Anhaltspunkte beziehen sich auf die Dauer der relevanten Berufserfahrung sowie die Arbeitsweise einer Person.</p><p>Kommt jemand direkt nach einer Ausbildung oder nach einem Studium in die Firma, wird er/sie als Junior eingestuft und bleibt oft noch ein paar Jahre in dieser Rolle. Ein Junior kennt sich mit den relevanten Technologien und Methoden oberflächlich bis gut aus, er benötigt bei seiner Arbeit noch Unterstützung erfahrener Kollegen, die anfangs seine Arbeit sogar je nach Bedarf begleiten und überprüfen. Auch der selbständige Kundenkontakt oder das Sammeln von Produktanforderungen wird eher selten von Junioren durchgeführt. In Bezug auf die spezifische Branchen- und Unternehmenskultur hat der Junior ebenfalls eine Lernkurve vor sich. Er versteht die Unternehmenswerte und kann sich mit diesen identifizieren, ist jedoch häufig noch nicht in der Lage, diese aktiv vorzuleben und weiterzugeben.</p><p>Nach ca. fünf Jahren wird häufig angenommen, dass der Senior-Level erreicht werden kann. Das ist ungefähr der Zeitpunkt, zu dem man sich zu einem guten Spezialisten/in entwickelt, sich mit dem relevanten Technologiestack und Methoden gut auskennt und in der Lage ist, diese anderen (z. B. jüngeren Kollegen/innen) beizubringen. Ein Senior kann selbständig komplexe Aufgaben lösen und Projekte begleiten, verhält sich sicher im Umgang mit dem Kunden und kann bei Bedarf als Mentor fungieren. Senioren identifizieren sich mit der Firmenkultur, leben die Unternehmenswerte vor und sind in der Lage, diese überzeugend zu vermitteln.</p><p>Selbstverständlich sind die oben beschriebenen Einschätzungen nicht in Stein gemeißelt, und auf dem Weg vom Junior zum Senior (sofern man eine Seniorposition jemals erreicht oder erreichen möchte) gibt es Zwischenstufen, jedoch würde eine detaillierte Betrachtung den Rahmen des Artikels leider sprengen. Aber besonders, was die zeitliche Einstufung der Senioritätlevels angeht, gibt es gravierende Unterschiede. Es gibt Kollegen/innen, die möglicherweise nach zwei Jahren weiter sind als andere nach sechs, denn bei der beruflichen Entwicklung spielt nicht die Zeit, sondern die Persönlichkeit, das Potenzial und die Ziele einer Person eine wichtigere Rolle als der reine Zeitfaktor.</p><h2>Neuer Technologiestack, neue Rolle?</h2><p>Eine spannende Frage in Bezug auf die obige Darstellung ist die Betrachtungsweise des Technologiewechsels. Wie verhält es es sich also mit Kollegen/innen, die nach mehreren Jahren den Technologiestack verändern? Ihre Kenntnisse der neuen Technologie sind von nun an auf dem Junior-Level und müssen ausgebaut werden. Würde man sie aber als Junioren bezeichnen, auch wenn sie in der Lage sind, Projekte selbständig durchzuführen? Auch wenn sie sich in komplexen Sachverhalten zurechtfinden und anspruchsvolle Kundensituationen meistern? Vermutlich nicht.</p><p>Und wie verhält es sich mit Kollegen, die gute Technologiekenntnisse besitzen und je nach Situation in der Lage sind, selbständig produktiv zu sein, aber ab und zu Unterstützung benötigen und sich dessen bewusst sind? Switchen sie je nach Projekt ihre Rolle?</p><p>Wie man sieht, ist eine klare Abgrenzung des Senioritätlevels gar nicht so einfach, denn es gibt einige Faktoren, die diesen beeinflussen. Es sollte also von Fall zu Fall beurteilt werden, auf welchem Level sich ein Mitarbeiter/in befindet. Eine pauschale Einstufung gemäß einer Checkliste erscheint nach erwähnten Überlegungen nicht sinnvoll.</p><p>Was meint ihr? Ich freue mich über eure Gedanken und Kommentare.<br /> <a href="https://www.codecentric.de/karriere/recruiting-events/" target="_blank"><strong>Möchtest du dich face-to-face mit uns zu diesem Thema austauschen? Wir haben eine Liste zusammengestellt, wo du uns auf Veranstaltungen treffen kannst.</strong></a> </p>

Noch Junior oder schon Senior?

<p>In den letzten Jahren ist „Unternehmenskultur“ ein Schlüsselbegriff für erfolgreiche Unternehmensführung und Unternehmenserfolg geworden. Auch wir bei codecentric beschäftigen uns im Rahmen des Wachstums zunehmend mit unserer Unternehmenskultur.<br /> In diesem Artikel möchte ich euch einen Überblick über das Thema geben.</p><h2>Geschichte und Definition</h2><p>Den Anstoß für das Interesse an dem Thema gab der Aufstieg Japans zu einer Weltwirtschaftsmacht in den siebzigern Jahren. Es zeigte sich, dass die „richtige“ Unternehmenskultur einen positiven Einfluss auf Unternehmenserfolg hat. Dabei versteht man unter einer Unternehmenskultur gewohnte und tradierte Denk- und Handlungsweisen, die viele Unternehmensmitglieder teilen. Sie gilt als stabil, aber nicht statisch und ist damit in ihrer Entwicklung nie komplett abgeschlossen.</p><p>Es sind die Menschen, die eine Unternehmenskultur tragen und beeinflussen. In erster Linie sind das die Firmengründer*innen, später nach und nach das Management und auch die Mitarbeiter*innen, die im Laufe der Zeit das Unternehmen verstärken und neue Denkmuster und Werte mitbringen.</p><p>Somit kann die Unternehmensführung eine Kultur beeinflussen, jedoch nicht genau planen. Durch viele Akteur*innen und ihre teilweise irrationalen, menschlichen Eigenschaften weisen Unternehmenskulturen einen „Eigensinn“ auf und lassen sich schwer instrumentalisieren.</p><h2>Veränderung der Unternehmenskultur während des Unternehmenslebenszyklus</h2><p>Eine Unternehmenskultur ist stets dynamisch. Sie verändert sich im Laufe der fünf Unternehmenszyklusphasen.</p><p>In der Gründungsphase (1.) eines Unternehmens spiegelt dessen Kultur primär die Persönlichkeit der Firmengründer*innen. Sie dient zur Identitätsfindung und fördert Zusammenhalt.</p><p>Während der Wachstumsphase (2.) kommen neue Manager*innen und Mitarbeiter*innen an Bord und bringen neue Werte mit. Oft bilden sich „konservative“ und „progressive“ Gruppen und die Unternehmenskultur entwickelt sich teilweise zum Streitpunkt dieser Gruppen.</p><p>In der Reifephase (3.) geht die Diskussion um die Unternehmenskultur weiter, sie löst sich nach und nach in Routinen auf, und Subkulturen bilden sich.</p><p>In der Stagnationsphase (4.) könnte eine Unternehmenskultur zur Anpassungsbremse werden. Dies ist der Fall, wenn die bestehenden Werte den neuen Anforderungen der Umwelt/des Marktes nicht mehr gerecht werden, die Innovationskraft und Flexibilität eines Unternehmens behindern. Daher ist es wichtig, die Werte stets auf ihre Passigkeit zu der aktuellen Umwelt zu prüfen.</p><p>In der Revitalisierungsphase (5.) (,die nur dann eintritt, wenn ein Unternehmen dazu in der Lage ist, auf Umweltveränderungen gut zu reagieren) findet oft ein Kulturwandel statt. Es entstehen neue Werte, einige bewährte Werte bleiben, andere verlieren an Bedeutung.</p><h2>7-S-Modell – Erfolgskomponenten einer Unternehmenskultur</h2><p>Im Laufe der Zeit wurde immer wieder versucht, Erfolgskomponenten einer Unternehmenskultur zu bestimmen. Eines der bekanntesten Modelle ist dabei das 7-S-Modell von McKinsey. Dieses Modell beschreibt 7 Variablen erfolgreicher Unternehmenskulturen. Diese sind:</p><ul><li><span>Strategie (strategy) – soll nachhaltigen </span><a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Wettbewerbsvorteil"><span>Wettbewerbsvorteil</span></a> <span> gewährleisten</span></li><li><span>Struktur (structure) – das hierarchische Gerüst einer Organisation und somit grundlegende Rahmenbedingungen </span></li><li><span>Systeme (systems) – als Rahmen für Prozesse</span></li><li><span>Spezialfertigkeiten ( „corporate“ skills) – Fähigkeiten, die das Unternehmen als Ganzes gut beherrscht</span></li><li><span>Stammpersonal (staff) – Mitarbeiter*innen des Unternehmens </span></li><li><span>Stil (style/culture) – </span><a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmenskultur"><span>Unternehmenskultur</span></a> <span> als solche</span></li><li><span>Selbstverständnis (shared values) – </span><a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmensleitbild"><span>Unternehmensleitbild</span></a> <span>, die von der Belegschaft geteilten Werte und Normen </span></li></ul><p> </p><h2>Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg</h2><p>Eine Unternehmenskultur erkennt man nicht sofort mit bloßem Auge. Manche kulturelle Artefakte und Werte sind sichtbar und jedem klar, andere Grundannahmen wiederum nicht. Die letzteren sollten hin und wieder deutlich gemacht und hinterfragt werden, damit sich die Kultur „positiv“ entwickeln kann. Genau um diesen Punkt ging es in unserem „Growth & Culture“ Kickoff 2020.</p><p>Eine erfolgsbegünstigende Wirkung wird primär starken Kulturen zugeschrieben, denn diese vermitteln ihren Mitgliedern konsistente Orientierungsmuster und Werte, die die Meisten im Unternehmen teilen. Dadurch steigt die Mitarbeitermotivation, die Entscheidungsfindung wird erleichtert, und es gibt positive Auswirkungen auf die Integration.</p><p>Die Gefahr starker Kulturen liegt in ihrer Konstanz, Stabilität und Vertrautheit. In vertrauten Welten dominiert die Vergangenheit über die Gegenwart und die Zukunft, weil die Vergangenheit eine bereits reduzierte Komplexität darstellt.</p><p>Die Unternehmen sind jedoch einem ständigen Wandel unterworfen und müssen sich an die Umwelt anpassen können. Werden die Werte einer Unternehmenskultur nicht kontinuierlich den Gegebenheiten der Umwelt angepasst, veraltern die Erfolgsmuster und verlieren somit ihre Wirksamkeit.</p><p>codecentric hat eine starke Unternehmenskultur. Um flexibel und weiterhin erfolgreich zu sein, setzen wir uns mit unserer Unternehmenskultur intensiv auseinander. Unsere Formate wie „Growth & Culture“ Kickoff 2020 sowie verschiedene Initiativen bieten dafür eine gute Plattform.</p>

Unternehmenskultur und ihre Entwicklung 4starters

<p>Viele Unternehmen legen in der heutigen Zeit Wert auf Agilität und der damit einhergehenden Selbstorganisation der Teams. Meistens sind es die Entwicklungsabteilungen, die die agilen Werte leben. Andere Bereiche wie Buchhaltung, Marketing, HR etc. hängen oft hinterher.</p><p>Wir bei codecentric sind der Meinung, dass Selbstorganisation und Verantwortung nicht bei Personalentscheidungen aufhören darf. Eine Personalentscheidung soll in unseren Augen von den Personen mitgetragen werden, die die Folgen dieser Entscheidung im Alltag spüren und auch die fachliche Qualifikation besitzen, eine bestmögliche Besetzung beurteilen zu können.</p><p>Durch den Verzicht auf eine solche Teamentscheidung würden wir die Chance verspielen, Kolleg*innen zu finden, die optimal zu unseren fachlichen Anforderungen und zu unserer Unternehmenskultur vom Mindset her passen.</p><h2>Was ist eigentlich Peer Recruiting?</h2><p>Der englische Begriff „peer“ bezieht sich auf Gleichgestellte – im Unternehmenskontext also nicht auf das Management, sondern auf die Kolleg*innen. Mit Peer Recruiting ist gemeint, dass die Mitarbeitenden selbst über Neueinstellungen entscheiden und Bewerbungsgespräche führen.<br /> Dieses Prinzip haben wir für uns erweitert, denn als Team betrachten wir häufig eine Abteilung oder eine Unit/Standort. Das bedeutet, dass z. B. auch ein Standortleiter*in und HR zum Team gehören und gemeinsam mit Fachkollegen*innen (am häufigsten sind es IT-Consultants & Developer) eine gemeinsame Entscheidung über eine Neueinstellung treffen. Somit bietet Peer Recruiting eine hervorragende Möglichkeit, um für offene Stellen die fachlich und menschlich optimalen Potentiale auszuwählen. Zusätzlich lernen unsere Mitarbeiter*innen ihre potentiellen neuen Kollegen*innen bereits im Vorstellungsgespräch kennen.</p><h2>Peer Recruiting bei codecentric</h2><p>Bei der codecentric AG setzen seit über 10 Jahren auf das Peer Recruiting.<br /> In den meisten Fällen läuft es bei uns so, dass HR die Bewerbungen vorselektiert und die Teams/Standorte entscheiden, ob sie die weitergeleiteten Bewerbungen näher in Betracht ziehen und die Personen kennenlernen wollen.</p><p>In der Regel führen wir zwei persönliche Gespräche. Je nach Standort sind mindestens in einem der Gespräche Fachkollegen*innen involviert und entscheiden mit, ob der/die Bewerber*in eingestellt wird. Oft sind in einem der Gespräche auch HR und Standortleitung dabei. Somit betrachten wir eine*n Bewerber*in aus verschiedenen Perspektiven, da Fachkollege*innen, HR und Standortleitung teilweise unterschiedliche Brillen aufhaben und diese zusammen ergeben ein rundes Bild von der Person. Sobald eine*r der Interviewer*innen ein Veto einlegt und verargumentiert, wird die Person abgelehnt.</p><p>Je nach Standort und der dortigen Möglichkeiten und Wünsche können diese Vorgehensweisen etwas variieren. Aber eine Einstellung bleibt in den meisten Fällen eine Teamentscheidung.</p><p>HR sieht sich dabei als Teil des Teams, übernimmt aber gleichzeitig die Lead-Rolle bei der Kommunikation zum Bewerbern*innen, achtet auf die Einhaltung der Fristen, Feedbackaustausch mit den Bewerbern*innen, koordiniert, coacht bei Bedarf die Mitarbeiter*innen, die an den Gesprächen beteiligt sind, übernimmt Vertragswesen und begleitet den ganzen Recruitingprozess.</p><h2>Feedbackaustausch</h2><p>Ein Bewerbungsverfahren kann für die Bewerber*innen aufregend und zeitintensiv sein. Deswegen ist es uns besonders wichtig, dass jede*r Bewerber*in, der/die zum Gespräch eingeladen war, nach jedem Gespräch ein persönliches und ehrliches Feedback von einem der am Gespräch beteiligten Interviewer*innen bekommt. Damit möchten wir den Bewerbern*innen die Chance geben, die Entscheidung besser nachzuvollziehen und drücken somit auch unsere Wertschätzung aus. Zudem kann eine Person, die zu einem Zeitpunkt x nicht passt, zu einem späteren Zeitpunkt interessant sein.</p><h2>Vorteile des Peer Recruitings</h2><p>Abschließend lässt sich sagen, dass das zuvor beschriebene Peer Recruiting sowohl für das Unternehmen als auch für die eigenen Mitarbeiter*innen und unsere Bewerber*innen Vorteile hat. Das Unternehmen profitiert von der sehr guten und sorgfältigen Auswahl passender Kandidaten*innen. Die eigenen Mitarbeiter*innen haben die Möglichkeit, ihre Teammitglieder selbst auszusuchen und die Bewerber*innen bekommen echte Eindrücke von der Firma, können sich fachlich auf Augenhöhe mit zukünftigen Kollegen*innen unterhalten und bekommen Einblicke in die Arbeitswelt der zukünftigen Kollegen*innen. Somit wird das Risiko einer Fehlbesetzung/ falschen Entscheidung sowohl für das Unternehmen als auch für die Bewerber*innen minimiert.</p><h2><b>Peer-Recruiting Prozesse gestalten</b></h2><p><span>Die Kommunikation mit den allen am Peer-Recruiting Prozess Beteiligten, Standortleiter*innen, HR, Fachkolleg*innen muss einfach, transparent und vor allem datenschutzkonform sein. Wir haben uns ausführlich Gedanken gemacht, wie ein Tool aussehen muss, um dies zu leisten. Letztendlich haben wir uns für ein Tool auf Basis von Jira entschieden, welches inhouse für uns konfiguriert und implementiert wurde. Was unsere Anforderungen waren und welche Lösung entstanden ist, könnt ihr <a href="https://www.codecentric.de/success-stories/bewerbermanagement-jira-codecentric?utm_source=codecentric-blog&utm_medium=post&utm_campaign=jira-bewerbermanagment-successstory&utm_content=peer-recruiting" target="_blank">hier nachlesen</a> .</span></p>

Unser (IT) Recruiting ist Peer Recruiting

<p>Heute stehen Unternehmen wie codecentric mehr denn je vor der Herausforderung, gute Mitarbeitende auf einem von Arbeitnehmer*innen dominierten Markt zu rekrutieren. Derzeit bestimmen die Generationen X und Y das Arbeitsleben. Ab 2025 werden es Generationen Y und Z sein, die den Arbeitsmarkt prägen werden. Für uns als Arbeitgeber ist es essenziell zu verstehen, welche Ansprüche die Vertreter*innen dieser Generationen an ihre Arbeitgeber stellen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.</p><p>Dieser Artikel erklärt, welche Werte und Wünsche der Generationen X, Y und Z – für den gegenwärtigen und zukünftigen Arbeitsmarkt die relevantesten Zielgruppen – wichtig bei der Arbeit sind. Wir beleuchten außerdem, was Arbeitgeber tun können, um für potentielle Interessent*innen attraktiv zu sein.</p><h2>Wer ist wer? Wünsche und Arbeitsweisen der Generationen</h2><p><strong>Jahrgänge 1965 bis 1980 zählen zu der Generation X. </strong></p><p>Zur Generation X gehören derzeit die meisten Senior-Fachkräfte sowie Führungskräfte. Sie sind durch die Wirtschaftskrise geprägt, berufliches Vorankommen ist ihnen wichtig. Die Representant*innen dieser Zielgruppe sind leistungsorientiert, legen jedoch Wert auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance. Auch ein gesundes Maß an Unabhängigkeit und Individualismus darf bei der Zielgruppe nicht fehlen.</p><p><strong>Generation Y (auch Millennials genannt) sind zwischen 1980 und 1995 geboren.  </strong></p><p>Zur Generation Y gehören aktuell viele Fachkräfte und gute Spezialist*innen. Generation Y setzt eine gesunde Work-Life-Balance und Selbstverwirklichung bei der Arbeit voraus. Ihr muss der Job Spaß machen und stark den eigenen Werten entsprechen. Hier spielen Werte wie soziale und ökologische Corporate Social Responsibility zunehmend eine wichtige Rolle. Diese Generation ist sehr gut sozial und digital vernetzt, denn in der digitalen Welt fühlt sie sich sehr sicher.</p><p><strong>Jahrgänge 1995 bis 2010 gehören zur Generation Z. </strong></p><p>Diese neugierigen Digital Natives befinden sich derzeit zum größten Teil in der Schule, Ausbildung oder im Studium und werden nach und nach den Arbeitsmarkt erobern. Sie schätzen Unabhängigkeit und freie Entfaltung. Die Selbstverwirklichung bildet eine wichtige Voraussetzung sowohl im Arbeits- als auch im Privatleben. Daher ist Flexibilität in Bezug auf die Arbeitszeit, den Arbeitsort als auch auf die Aufgabe für sie unabdingbar. Eine der wichtigsten Erwartungen an den Arbeitgeber stellt für die Generation Z soziale und ökologische Corporate Social Responsibility dar.</p><p>Immaterielle Aspekte spielen bei der Arbeitgeberwahl besonders für die Generationen Y und Z eine große Rolle. Glück ist für sie wichtiger als Geld. Sinn zählt mehr als Status. Trotzdem verlangen auch sie faire Bezahlung – schließlich leben sie nicht, um zu arbeiten, und wenn sie arbeiten, soll die Arbeit sinnstiftend und (auch finanziell) attraktiv sein.</p><h2>Wertecheck – es muss passen</h2><p>Alle Generationen, insbesondere aber die Generation Y und Z, legen sehr viel Wert darauf, dass der Job zur eigenen Persönlichkeit passt.</p><p>Dabei werden neben den altbekannten und immer noch wichtigen Kriterien wie faire und attraktive Vergütung und berufliches Vorankommen auch Faktoren wie Work-Life-Balance, nachhaltige Weiterbildung, flexible Arbeitszeiten wie auch Arbeitsorte (mobiles Arbeiten) sowie soziale und ökologische Unternehmensverantwortung immer wichtiger.</p><p>Den wichtigsten Game Changer neben flexiblen Arbeitsmodellen bildete in den letzten Jahren die soziale und ökologische Corporate Social Responsibility. Hier ergab eine ausgewählte Conjoint-Analyse*, dass über 60 % der Vertreter*innen der Generation Y und vor allem Z sich für ein Unternehmen entscheiden, das Corporate Social Responsibility bewusst lebt, dafür aber ein geringeres Gehalt bietet.</p><p>Dabei arbeiten die Generationen Y und Z am liebsten in Start-ups in internationalen nachhaltigen Unternehmen – oder sind sogar ihr eigener Boss.</p><p>Trotz der hohen Bedeutung der immateriellen Werte ist eine berufliche und finanzielle Entwicklung für alle drei Generationen wichtig. Auch wenn die Generationen Y und Z besonderen großen Wert auf eine gute Work-Life-Balance legen, möchten sie nicht auf ein gutes Einkommen und Karriere verzichten. Der größte Hinderungsgrund, eine Führungsrolle zu übernehmen, stellt der damit verbundene Stress und Angst, selber zu kurz zu kommen, dar. Insbesondere Vertreter*innen der Generation Z plagen Sorgen, der gestellten Führungsverantwortung nicht gerecht zu werden und zu versagen. Ein frühzeitiger Invest in Coachings und Trainings könnte helfen, die Zielgruppe für den nächsten Karriereschritt vorzubereiten.</p><h2>Herausforderungen meistern, richtige Menschen begeistern und halten</h2><p>Das Arbeitsleben wird immer mehr vom Generationenmix geprägt. Die Wünsche und Bedenken der Generationen zu verstehen und auf diese zu reagieren ist entscheidend, um wettbewerbsfähig zu bleiben.</p><h2>Was bedeutet das in der Praxis des IT Recruitings?</h2><p>Wir haben gesehen, dass es einige Faktoren gibt, die für die beschriebenen Generationen zunehmend an Wichtigkeit gewinnen und somit in den Unternehmenswerten berücksichtigt werden sollten. Expert*innen raten deswegen folgende Strategien umzusetzen, um auf dem Arbeitsmarkt zu bestehen:<br />  </p><ol><li><span>Besonders in gefragten Branchen wie IT werden sich in der Zukunft immer mehr Arbeitgeber bei den Arbeitnehmer*innen bewerben müssen. Die Einstellung der Letzteren gegenüber Arbeit hat sich verändert.</span></li><li><span>Eine gelebte Flexibilität in Bezug auf die Arbeitsort- und Arbeitszeitwahl ist für die Zielgruppe essenziell und sollte daher gefördert werden.</span></li><li><span> Förderung einer gesunden Work-Life-Balance, der Familienfreundlichkeit, der Antidiskriminierung und der Diversity insgesamt. Dazu zählen Maßnahmen wie Teilzeitangebote, Coaching, Sabbatical-Programme etc. </span></li><li><span>Besonders die Generationen Y und Z sehen im Berufswechsel eine neue Chance, Abwechslung und Herausforderung. Deswegen entscheiden sich viele für die Selbstständigkeit. Wenn ein Unternehmen es schafft, den Bewerber*innen viel Freiheit und gleichzeitig Sicherheit und Stabilität zu bieten, kann es auch Freiberufler*innen als Festangestellte gewinnen und binden. </span></li><li><span>Gute Führungskräfte sind entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens.</span> Um fähige Führungskräfte von morgen zu gewinnen und bestehende Mitarbeiter*innen zu binden, ist es vorteilhaft, wenn bestehende Führungskräfte regelmäßig gecoacht werden. Eine frühzeitige Entwicklung bestehender Mitarbeiter*innen zu Führungskräften ist dabei wichtig.</li><li><span>Ein glaubhaft kommuniziertes und gelebtes Corporate-Social-Responsibility-Konzept (sozial und ökologisch) kann als ein Signal für ein verantwortungsbewusstes Unternehmen verstanden werden, das fair mit den Mitarbeiter*innen umgeht.</span></li><li><span>Attraktive und faire Gehälter. Diese müssen nicht unbedingt komplett transparent oder exorbitant hoch sein, schließlich ist Geld nicht alles. Jedoch sollten die Mitarbeiter*innen ihre Bezahlung als fair und nachvollziehbar empfinden. Die Kriterien für eine gewünschte Gehaltsentwicklung müssen für sie transparent sein. Eine nachhaltige Personalentwicklung kann hier unterstützend wirken und ebenfalls für langfristige Bindung sorgen.</span></li></ol><p> <br /> Dies sind nur einige mögliche Wege, wie Unternehmen von den Generationen X, Y und Z als attraktive Arbeitgeber gesehen werden könnten. Stehen die individuellen Werte der Bewerber*innen mit den Unternehmenswerten im Einklang, identifizieren sich die Bewerber*innen aufgrund des verantwortungsvollen Handelns stärker mit dem Arbeitgeber und bauen eine stärkere Bindung zu ihm auf. Diese gezielt und glaubhaft zu kommunizieren ist erfolgsentscheidend.</p><p> </p><p>*Quellen: Conjoint Analyse vom K. Backhaus und internationale Generationen-Studie von Universum Global</p>

Zukunft der Arbeit: Was Generationen X, Y und Z wollen und was diese Wünsche für Arbeitgeber bedeuten

Die Entwicklungen der letzten Jahre bringen für Beschäftigte und Organisationen viele Veränderungen. Unser Sicherheits- und Werteverständnis, aber auch die Art, wie wir arbeiten, haben sich verändert. Diese Veränderungen sind im Personalbereich deutlich spürbar. Personalarbeit bedeutet in Zeiten eines Arbeitnehmer\*innenmarkts vor allem Druck, um einerseits möglichst schnell passende Mitarbeiter\*innen von morgen zu finden und zu binden und andererseits, um die bestehenden Mitarbeiter\*innen bestmöglich zu betreuen. Dafür müssen Personalabteilungen Rahmenbedingungen für die Zukunft gestalten. Dies setzt Wissen über Marktentwicklungen und Trends voraus.

Die Frage nach der Zukunft der Arbeit beschäftigt Personaler\*innen weltweit. Viele Personalexpert\*innen sind sich einig, dass insbesondere folgende Trends die Personalarbeit von morgen besonders stark prägen werden:

## Vertrauen als Grundstein in der Führung

Vertrauen ist einer der wichtigsten Werte bei codecentric. Das, was für uns selbstverständlich ist, ist noch für viele Unternehmen Wunschdenken.

Besonders Unternehmen mit vielen Kontrollmechanismen sehen sich durch mobiles Arbeiten mit Kontrollverlust und Ergebnisdruck konfrontiert. Das Schaffen und Aufrechterhalten einer vertrauensvollen Kultur ist für den Erfolg der Unternehmen in der Zukunft entscheidender denn je. Führungskräfte müssen lernen, ihren Mitarbeitenden Freiheiten und Gestaltungsspielraum einzuräumen und sie enablen, diese Freiheit richtig zu nutzen. Die zukünftige Führung geht weg von der klassischen Managementrolle und entwickelt sich hin zu einer Coachingrolle.

Die Führungskräfte entsprechend zu schulen und auf Veränderungen vorzubereiten, stellt eine wichtige Aufgabe für Personalfachleute dar. Damit dies gelingt, bedarf es einer engen Zusammenarbeit mit dem Management und dem Mandat der Geschäftsleitung.

## Automatisierung schafft Platz für Menschlichkeit

Was nach einem Widerspruch klingt, ist in Wirklichkeit logisch. Je besser unsere Personalabteilungen notwendige Tools beherrschen und sich Automatisierung zu Nutze machen, desto mehr Zeit gewinnen sie, um mit den Mitarbeitenden zu interagieren und sich um ihre Belange zu kümmern. 

In den kommenden Jahren werden viele Prozesse, die früher von Menschen ausgeübt wurden, automatisiert. Analytische Prozesse werden zunehmend von KI durchgeführt.  Die Zunahme der Automatisierung geht mit der Reduktion menschlicher Interaktion 
einher. Menschlichkeit, Empathie und soziale Intelligenz stellen in der Zukunft knappe 
Güter dar und werden somit gefragter sein denn je. Somit müssen die Personaler\*innen in der Zukunft sich sowohl mit der Technik auskennen als auch sehr gute soziale Kompetenzen besitzen.

## Datenbasierte Entscheidungen

People Business hat viele emotionale Komponenten. Nicht alle Entscheidungen lassen sich analysieren, nicht alle Reaktionen logisch erklären. Laut einer Studie von LinkedIn verlassen sich nur ca. 35 % der HR-Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung auf Daten und Metriken. Jedoch verfügen wir heute schon über beachtliche Datenmengen, können wichtige Zahlen erheben und analysieren, die das Vorgehen "nach Bauchgefühl" sinnvoll ergänzen und Objektivität sichern. Sich mit der Erhebung und richtigen Auswertung wichtiger Daten vertraut zu machen und diese in die Entscheidungen einfließen zu lassen, bildet einen weiteren Trend der zukünftigen Personalarbeit. Somit lassen sich Prognosen zuverlässiger gestalten. Auch hilft eine datengetriebene Denkweise, den aktuellen und zukünftigen Bedarf an Arbeitskräften, Qualifikationslücken, die Vielfalt am Arbeitsplatz zu bewerten. KI-gesteuerte Technologien und Automatisierungswerkzeuge beschleunigen und unterstützen Personalprozesse in vielen Bereichen.


## Wohlbefinden

Die Veränderungen der letzten Jahre lösen bei vielen Menschen Stress aus. Steigende Komplexität und Nicht-Vorhersehbarkeit der Weltereignisse sorgen dafür, dass stressbedingte Symptome wie Schlaflosigkeit, Konzentrationsstörungen, Depressionen etc. immer mehr Arbeitnehmer\*innen betreffen. Auf diese Rücksicht zu nehmen und Lösungen zu finden, wird in der Zukunft immer mehr zur Personalaufgabe. Für Themen wie Work-Life-Balance sowie Stress- und Gesundheitsmanagement müssen die Personalabteilungen mit Unterstützung externer Partner\*innen Angebote schaffen. 
Darüber hinaus wird es Aufgabe der Personalverantwortlichen sein, das Arbeitsumfeld inklusiv zu gestalten. Um alle im Unternehmen anzusprechen, wird es wichtig, einen inklusiven und ganzheitlichen Ansatz zu wählen und diesen kontinuierlich zu verfolgen.

## Flexible Arbeitsmodelle 

Homeoffice ist schon längst nicht mehr nur ein pandemiebedingtes Phänomen, sondern wird zum festen Bestandteil der Unternehmensphilosophie. Der neue "Blended Workforce", der als Konsequenz entstanden ist, umfasst Mitarbeiter\*innen, die sowohl remote als auch vor Ort sind. Eine Kultur des hybriden Arbeitens erfordert Betreuung, Coaching und Unterstützung von Mitarbeitenden.

Die lange Zeit des Remote-Arbeitens hat teilweise für den Verlust sozialer Interaktionen gesorgt. Die Herausforderung bleibt, unser Arbeitsmodell weiter so zu justieren, dass die Balance zwischen persönlichem Gestaltungsraum, Verfügbarkeit für Projekt/Kunde und Herausbilden eines starken Wir-Gefühls gewahrt bleibt. 
 
## Employer-Branding

Der Fachkräftemangel wird sich auch in den nächsten Jahren fortsetzen, sodass sich die Unternehmen mehr denn je als attraktive Arbeitgeber\*innen positionieren müssen. Denn die  Arbeitnehmer\*innen können gezielt und bewusst aus unterschiedlichen Angeboten wählen und sie sind sich bewusst darüber, was ihnen wichtig ist. 

Je klarer ein Unternehmen sich positioniert und die Wünsche der Bewerber\*innen berücksichtigt, desto höher ist die Chance, die Interessent\*innen zu erreichen und für sich zu gewinnen. Mitarbeitende als Jobbotschafter\*innen überzeugen die Bewerber\*innen am besten, denn persönlicher und authentischer als im als Gespräch mit den Fachkolleg\*innen kann die Candidate Experience von Bewerber\*innen kaum starten.

Gleichzeitig ist Retention eines der wichtigsten Schlagwörter der heutigen Zeit geworden. Eine der zentralen Fragen in den nächsten Jahren wird die nach der Mitarbeiterbindung sein. Herauszufinden gilt, wo die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in unterschiedlichen Lebensphasen liegen, was sie als sinnstiftend empfinden und was die Leute wirklich beschäftigt, um entsprechende Angebote zu gestalten. 

## Fazit: Personaltrends 

Das neue Jahr bringt für die Personalabteilungen die Herausforderung, die Personalarbeit neu zu denken und Unternehmen bei dem anstehenden organisatorischen Wandel voranzutreiben, besonders weil die beschriebenen Trends Auswirkungen auf alle Mitarbeitenden eines Unternehmens haben.
Einige der Trends werden über Jahrzehnte relevant bleiben und uns lange begleiten, daher ist eine gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Personalabteilungen und dem Management entscheidend, um entsprechende Angebote zu gestalten und Veränderungen nachhaltig zu etablieren. 

Personaltrends 2023

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