Remote-Teamarbeit – Erfahrungsbericht aus einem verteilten Team

Diesen Blogpost über Remote-Teamarbeit wollen wir nun schon gefühlt seit Ewigkeiten schreiben und unsere Erfahrungen und Erkenntnisse aus drei Jahren Remote-Arbeit in den verteilten Teams unserer codecentric Digitization Labs sammeln und teilen. In Zeiten der Corona-Krise müssen sich viele an die für sie neuen Bedingungen kontinuierlicher Remote-Arbeit gewöhnen. Vermutlich gab es also nie einen passenderen Zeitpunkt, um innezuhalten und diesen Post endlich zu schreiben. Hier ist er…

Remote arbeiten: Kontext

In unseren „codecentric Digitization Labs“-Teams müssen wir nicht nur in der Lage sein, permanent remote miteinander zu arbeiten, sondern haben die zusätzliche Herausforderung, unsere Kunden mit in diesen Prozess einzubeziehen. Als wäre das nicht genug, haben wir Immersion – das Eintauchen in die Produktentwicklung – zu einem grundsätzlichen Prinzip der Erfahrung gemacht, die wir unseren Kunden bieten wollen. Wir möchten sie eintauchen lassen in die Entdeckung eines neuen und magischen Produkts. Eintauchen in das Gefühl, die eigene Idee zu formen und zum Leben zu erwecken. Eintauchen in ein Team, das für genau diesen Zweck trainiert ist.

Das zu erreichen, obwohl man sich sehr entfernt voneinander befindet, mag auf den ersten Blick kontraproduktiv wirken und funktioniert nur mit Hilfe strikter Prinzipien sowie sorgfältig ausgewählter und gut eingespielter Werkzeuge.

Über codecentric Digitization Labs

Unsere tägliche Arbeit im Team und mit unseren Kunden umfasst im Wesentlichen vier Hauptfaktoren der Zusammenarbeit, die wir auf die digitale Welt übertragen müssen: das Strukturieren der (Zusammen-)Arbeit, synchrone Kommunikation, asynchrone Kommunikation und die kreative Zusammenarbeit. Werfen wir gemeinsam einen Blick auf die Werkzeuge und Techniken, die uns dabei helfen ein Gefühl der Zusammenarbeit zu erzeugen, das lokaler Nähe gleich kommt.

Die Arbeit strukturieren

Zunächst betrachten wir die Art und Weise, wie wir gemeinsam unsere Arbeit organisieren. Denn so starten wir zum einen jede Zusammenarbeit mit einem Kunden im Großen, als auch im Kleinen jeden Morgen die tägliche Zusammenarbeit in unserem verteilten Team. Im Wesentlichen geht es darum, für Transparenz über den aktuellen Stand unserer Arbeit zu sorgen, die nächste wichtige Sache zu identifizieren, die wir machen wollen, und zu überlegen, wer sie übernimmt und wie wir sie angehen.

Ohne zu sehr in Theorie und Praxis hinter Kanban oder vergleichbarer Methoden zu gehen: Im codecentric Digitization Labs arbeiten wir in einem flussorientierten Prozess, in dem wir sehen, wie sich Arbeit von links nach rechts durch eine Repräsentation unseres „Fertigungssystems“ bewegt. So können wir zu jedem Zeitpunkt feststellen, wie viel Arbeit sich in welchem Zustand befindet und was wir tun müssen, damit wir das nächste Ergebnis schnellstmöglich liefern können.

Als Werkzeug nutzen wir dafür Kanbanize , da es uns neben der visuellen Repräsentation wichtige Metriken zu unserem Prozess liefert (zum Beispiel die Cylce-Time: die durchschnittliche Zeit, die es benötigt, um eine Aufgabe vollständig abzuschließen).
Für Teams, denen diese Art von Metriken nicht wichtig ist, reicht auch die einfache und leicht zu nutzende visuelle Repräsentation in Trello . Das Bild unten zeigt einen solchen sehr einfachen, in Trello abgebildeten Prozess. Die freie Variante dieses Werkzeugs wird für die Bedürfnisse von Teams, die in diese Richtung starten möchten, erstmal völlig ausreichen.

Durch diese Werkzeuge haben wir eine eindeutige Quelle, auf deren Basis wir über die Organisation von Aufgaben sprechen oder Fragen stellen können. Wie aber lösen wir diese Art von Kommunikation, insbesondere die gemeinsame Arbeit an einer Aufgabe?

Synchrone Kommunikation

Befürworter von Modellen, in denen Teams lokal zusammensitzen, benennen als einen Vorteil die Möglichkeit, Kollegen einfach direkt ansprechen zu können. Wenn man sich zumindest im gleichen Gebäude befindet, kann man z. B. einfach das Großraumbüro betreten, in dem sich ein betreffender Kollege befindet. Oder man betritt einfach das Büro der Person, trifft sich in der Küche auf einen Kaffee, um sich auszutauschen, oder sitzt ohnehin direkt nebeneinander. Insbesondere der letzte Fall birgt den Vorteil, nebenher einer Diskussion zu folgen und sich bei Bedarf einzuklinken, wenn man etwas wertvolles beitragen kann. Ein andere Vorteil am Zusammensitzen ist, dass man häufig auf einen Blick erfassen kann, wer gerade nicht am Platz ist, zur Zeit telefoniert, einen Kaffee trinkt oder draußen eine Zigarette raucht.

Nach unserer Erfahrung kann man diese Muster, die uns unbestreitbar in der täglichen direkten Kommunikation helfen, sehr leicht in die digitale Welt übertragen, ohne dass sie uns zusätzliche Mühe kosten (manchmal sogar weniger Mühe, weil wir vielleicht nicht mal mehr physisch den Raum wechseln müssen 😉 ).

So nutzen wir zum Beispiel spezielle Kanäle in unserem Kommunikationswerkzeug, um zu signalisieren, wer sich gerade in welchem Modus befindet (dargestellt im Bild unten).

Unsere wichtigste Vereinbarung ist: Wir tragen immer unser Headset, wenn wir regulärer Arbeit nachgehen. Zumindest haben wir immer ein Auge auf unser Kommunikationswerkzeug, um zu sehen, ob jemand unser „virtuelles Büro“ betritt oder signalisiert wird, dass jemand spricht. So können wir das Headset schnell aufsetzen und zuhören. Letztlich analog zu dem im Großraumbüro verbreiteten Noise Cancelling Headset, das man zum gleichen Zweck absetzt. So kann man die Person, der man eine Frage stellen möchte, ebenso einfach ansprechen als säße man direkt nebeneinander.

Es gibt zahlreiche Werkzeuge, die die nötigen Voraussetzungen hierfür mitbringen. Wir arbeiten bevorzugt mit Discord , welches in der Gaming-Szene weit verbreitet ist. Desweiteren sind TeamSpeak , Mumble und das recht neue Tandem erwähnenswert. Ein Hinweis: Prüfen Sie, ob die Datenschutzerklärung und Sicherheitsstandards des Werkzeugs zu den Compliance-Richtlinien Ihres Unternehmens passen. Dieser Hinweis gilt für alle Werkzeuge, die wir in diesem Artikel nennen, und es wird vermutlich keine Empfehlung geben, die für jeden Einsatzzweck und jedes Unternehmen passt.

Nach unserer Erfahrung deckt diese Art der verbalen Kommunikation den überwiegenden Teil in unserer täglichen Interaktion im Team oder mit den Kunden bereits ab. Das mag vermutlich auch an unserer Branche und der Tatsache liegen, dass wir überwiegend an digitalen und damit virtuellen Produkten arbeiten und es großartige Werkzeuge gibt, um beispielsweise gemeinsam an Quellcode zu arbeiten. Unser Werkzeug der Wahl für diesen Zweck ist Floobits , aber einige Entwicklungsumgebungen liefern ähnliche Lösungen häufig bereits mit.

Dennoch gibt es auch für uns Situationen, in denen wir einen Video-Chat benötigen, beispielsweise wenn wir zur Abwechslung mal an einem physischen Produkt (z. B. einem IoT Device) arbeiten. Oder aber, wenn wir brainstormen oder mit dem Kunden etwas besprechen, bei dem wir im Gespräch den visuellen Weg benötigen. Insbesondere (das gilt auch für Sprach-Chats) befolgen wir eine goldene Regel: Wenn einer remote ist, sind alle remote. Das bedeutet, jeder sitzt an seinem Rechner mit eigener Kamera und eigenem Headset. Hat man mehrere Personen in einem Raum, die sich eine Kamera teilen, besteht das Risiko die Effektivität des Meetings zu zerstören. Faktoren wie Nebengespräche in den Räumen, schlechte Audioqualität von Konferenztelefonen oder eine entfernte Kamera, auf der jeder Teilnehmer nur noch entfernt zu sehen ist, können die Ergebnisse solcher Meetings negativ beeinflussen.
Werkzeuge der Wahl für diese Art der Kommunikation sind entweder Slack oder Zoom .

Wenn man ein digitales Produkt entwickelt, gibt es immer wieder Aufgaben, die intensive Fokussierung benötigen, einen Zustand des sogenannten „Flows“. Einen Kollegen, der sich in derart tiefer Konzentration befindet, möchten wir ungerne aus seiner Konzentration reißen. Daher gilt für uns (und das sollte auch in lokalen Teams gelten), dass wir bewusst damit umgehen Kollegen direkt anzusprechen. Wenn wir keine direkte Antwort benötigen, bevorzugen wir in diesem Fall die asynchrone Kommunikation. Diesen und andere gute Gründe für asynchrone Kommunikation betrachten wir im nächsten Abschnitt.

Asynchrone Kommunikation

Die womöglich häufigste Ursache für asynchrone Kommunikation ist in unserem Fall das Teilen von Ergebnissen zu denen wir Feedback von einem Kollegen oder den Kunden benötigen, das wir aber nicht unmittelbar brauchen. Feedback zu neuen Designs für eine Funktionalität, Vorschläge für Texte oder Bezeichnungen sind nur einige Beispiele dafür, wann wir die weniger störende Natur asynchroner Kommunikation zu schätzen wissen. In Zeiten von WhatsApp und ähnlichen Messengern ist das vermutlich etwas, das viele von uns aus ihrem privaten Leben gut kennen und zu nutzen wissen. Dennoch gibt es vielleicht einige Dinge, die man bei der Arbeit besonders berücksichtigen sollte.

Wenn wir den asynchronen Weg benutzen, dann erwarten wir von unseren Kollegen keine unmittelbare Rückmeldung. Eine solche Erwartungshaltung würde diese nicht-unterbrechende Art der Kommunikation unterminieren, die wir (hoffentlich) ganz bewusst gewählt haben. Es ist völlig in Ordnung auch erst ein oder zwei Stunden später zu antworten, wobei wir dafür bewusst keine exakten Regeln festgelegt haben. Das setzt natürlich voraus, dass jeder in unserem Team verantwortungsbewusst mit seinen Benachrichtigungen umgeht. Wenn man bei jeder Nachricht zum Handy greift oder den Messenger öffnet, dann kann asynchrone Kommunikation nicht ihre volle Wirkung für die Zusammenarbeit im Team entfalten. Daher nutzen wir gerne auch mal die Möglichkeit unsere Kommunikationsprogramme auf stumm zu stellen oder auszuschalten, wenn wir uns fokussieren wollen. Alternativ nutzen wir, gerne auch zusätzlich, die Funktion unseres Messengers, einen Status zu signalisieren (siehe Bild unten).

Um die Entscheidung zwischen synchroner und asynchroner Kommunikation darzustellen, hier mal ein Beispiel aus dem privaten Umfeld: Bekleidung kaufen. Nehmen wir an, wir stehen in einem Bekleidungsgeschäft in der Umkleide und können uns nicht entscheiden, ob wir die Jeans, die wir gerade anprobieren, wirklich nehmen sollen. Der Laden schließt außerdem in zwanzig Minuten, also schießen wir schnell ein paar Fotos von uns im Spiegel, senden sie einem Freund oder Partner über WhatsApp und…rufen an. Wir wissen, dass es spät ist, also ist die Person am anderen Ende vermutlich zuhause und hat wahrscheinlich kein Problem damit, uns kurz bei der Entscheidung zu helfen.
Nun nehmen wir an, wir sitzen an einem freien Tag zuhause und shoppen online. Dabei finden wir ein Paar Schuhe, das wir mögen, bei dem wir aber unsicher sind. Wir wenden uns vielleicht an dieselbe Person wie vorher, wissen aber, dass sie zum Beispiel gerade auf der Arbeit ist und vermutlich andere Sorgen hat als unsere Schuhe. Also schicken wir einen Link – auch über WhatsApp – und verschieben die Entscheidung entspannt auf einen späteren Zeitpunkt, wenn wir eine Rückmeldung bekommen haben.

Wenn bei unserer täglichen Arbeit etwas eine unmittelbare Entscheidung benötigt (z. B. welchen Task wir als nächstes angehen), also in die Kategorie „Umkleidekabine“ fällt, und wir außerdem zufällig wissen, dass wir die andere Person gerade nicht in tiefer Konzentration stören, dann wählen wir die synchrone Kommunikation. In jedem anderen Fall (z. B. eine kleine UI-Designentscheidung) der Kategorie „Online-Shopping“ wählen wir die asynchrone Kommunikation. Alleine diese Entscheidung bewusst zu treffen, anstatt einfach jedes Mal zum Telefon zu greifen, ist eine enorme Hilfe für die effiziente Zusammenarbeit. Übrigens, unser „Business-Messenger“ der Wahl ist Slack .

Ideen generieren

Die letzte Art der Zusammenarbeit in einem verteilten Team, die wir betrachten wollen, ist vermutlich zugleich jene, die für viele Leute unter diesen Bedingungen am schwierigsten vorstellbar ist: das Generieren oder Diskutieren über neue Ideen und Konzepte, beispielsweise in Workshops oder Brainstorming Sessions.

In diesem speziellen Fall spielen die Werkzeuge mit denen man arbeitet tatsächlich eine entscheidendere Rolle, als in den bisherigen Fällen. Unser Kollege Victor Volle hat kürzlich einen großartigen Artikel über seine Erfahrungen mit einem digitalen Whiteboard veröffentlicht.

Wir nutzen zu diesem Zweck Miro , weil es wirklich fast vollständig an die Arbeit mit einem physischen Whiteboard heranreicht. Man kann Texte schreiben, Haftnotizen verwenden, oder gemeinsam skizzieren oder zeichnen. Tatsächlich gibt es sogar zwei große Vorteile gegenüber einem physischen Whiteboard: Die Zeichenfläche ist im Prinzip nicht begrenzt und man hat die Dokumentation schon fertiggestellt und für alle verfügbar, sobald die Sitzung beendet ist. Kein aufwändiges Abfotografieren und Abschreiben mehr, kein mühsames Entziffern schlechter Handschriften und keine Suche nach einem geeigneten strukturierten Format, um die Ergebnisse zu dokumentieren. Gute Gründe, aus denen wir Miro gerne auch für Workshops verwenden, bei denen wir uns mit den Teilnehmern vor Ort treffen.

Auch wenn, wie gesagt, das richtige Werkzeug hier einen größeren Einfluss hat als in den anderen beschriebenen Situationen, ist es mit der Auswahl eines guten Werkzeugs nicht getan. Der wichtigste Faktor aus unsere Erfahrung ist, vorbereitet in diese Termine zu gehen. Auch mit dem besten Tool ist es ziemlich schwierig bis unmöglich eben schnell die Vorlage für einen strukturierten Workshop oder eine Retrospektive zu skizzieren – es sei denn man kann tatsächlich zeichnen (z. B. auf einem iPad) und hat die nötige Übung. Auf einem physischen Whiteboard oder Flipchart ist das oft einfacher möglich, digital haben wir es immer mal wieder versucht und waren nie recht zufrieden.

Zum Glück bieten Werkzeuge wie Miro oft eine große Bibliothek verschiedener Vorlagen, derer man sich bedienen kann. Unserer Erfahrung nach ist eine gute (und gut vorbereitete) Struktur ohnehin die wichtigste Zutat für einen erfolgreichen Workshop mit guten Ergebnissen und wir würden es heute nicht mehr anders angehen.

Grenzen und Einschränkungen

Es mag nach Übertreibung klingen, aber tatsächlich spüren wir in der täglichen Arbeit wenige Einschränkungen, die wir der Tatsache zuschreiben können verteilt zu arbeiten. Das mag natürlich zu einem erheblichen Teil an den Besonderheiten unserer Branche liegen und ebenso daran, dass wir viel Zeit investiert haben, um diese Art der Zusammenarbeit zu üben und zu verfeinern.
Eine Sache jedoch stellt auch uns vor Herausforderungen in der verteilten Zusammenarbeit: zwischenmenschliche Differenzen. Stark gegensätzliche Ansichten, Meinungen oder Interessen, insbesondere in Workshops, oder emotional aufgeladene Diskussionen sind ohne Zweifel etwas einfacher zu handhaben, wenn man sich persönlich gegenübersteht. Wenn etwas derartiges absehbar ist, dann investieren wir die Zeit und das Geld, um uns persönlich an einem Ort zu treffen. Insbesondere Workshops mit Kunden, wenn zum Beispiel verschiedene Interessengruppen oder -Vertreter anwesend sind, sind anfällig dafür, weshalb wir sie bevorzugt an einem Ort gemeinsam durchführen. Das macht auch deshalb Sinn, weil diese Workshops oft der Einstieg in eine Zusammenarbeit sind und ein persönliches Kennenlernen zum Start im späteren Verlauf viele Dinge in der Kommunikation erleichtert.

Damit wir diese persönliche Ebene auch im Team aufrecht erhalten, treffen wir uns bevorzugt mindestens einmal, gerne auch häufiger, im Jahr zu gemeinsamen Events. So waren wir in der Vergangenheit in der Lage diese Situationen im Team fast vollständig zu vermeiden oder konnten sie unter unseren verteilten Bedingungen dennoch schnell und einfach lösen, wenn sie einmal auftraten.

Eine interessante Beobachtung haben wir in unserer Zusammenarbeit im codecentric Digitization Labs gemacht: Die enge Zusammenarbeit in einem verteilten Team nach unseren selbstgesteckten Regel ist teilweise so intensiv, dass sie sich persönlicher anfühlt als wenn wir im Büro nebeneinander sitzen würden. Umgekehrt haben persönliche Treffen dann immer etwas Besonderes.

Wenn Sie es gewohnt sind mit Ihren Kollegen in einem Büro zu arbeiten und nun plötzlich in die Situation geraten ebenfalls verteilt zu arbeiten, dann unterschätzen Sie einen positiven Faktor nicht. Sie kennen Ihre Kollegen persönlich und haben eine (hoffentlich) gute Beziehung zu ihnen auf der Sie in der neuen Situation aufbauen können und müssen diese persönliche Beziehung nicht erst aufbauen. Wenn Sie in dieser Zeit kritischen Situationen, wie oben beschrieben, begegnen, dann versuchen Sie die Auflösung auf einen Zeitpunkt zu verschieben an dem sie im persönlichen Gespräch gelöst werden kann, falls das irgendwie möglich ist. Einen Mediator zu haben, der eine Diskussion sachlich hält, kann in einem verteilten Setup helfen, aber bleibt ein Kompromiss, der unserer Ansicht nach als letzter Ausweg gelten sollte.

Remote-Teamarbeit: Fazit

Bevor wir unsere Erfahrungen und Empfehlungen zu Remote-Teamarbeit kurz zusammenfassen, möchten wir einen Aspekt vom Beginn des Artikels noch einmal aufgreifen.
Wir sprachen über die zusätzliche Herausforderung, unseren Kunden eine immersive Erfahrung bereiten zu wollen, obwohl wir verteilt mit ihnen zusammenarbeiten. Alle Werkzeuge und Prinzipien, die wir hier geteilt und in den vergangenen Jahren entwickelt haben, sind die notwendige Grundlage, um dieses Ziel zu erreichen. Die wahre Quelle für das Gefühl der Immersion im Team und für unsere Kunden ist jedoch, regelmäßig erlebbare Ergebnisse zu liefern. Zu liefern ist natürlich essentiell für ein High-Performance-Team, daher mag diese Aussage nach einer Binsenweisheit klingen, die auf den ersten Blick zudem wenig mit verteilter Arbeit zu tun hat. Worum es uns bei dieser Aussage geht, ist folgende entscheidende Erfahrung, die wir gemacht haben: Je mehr man sich auf die Effizienz und Effektivität im Team konzentriert und konsequent alle Hindernisse aus dem Weg räumt, die das verhindern, umso irrelevanter werden die Bedingungen unter denen man zusammenarbeitet. Alles was wir in diesem Artikel geteilt haben, ist das Ergebnis davon diese Hindernisse Tag für Tag und Jahr für Jahr konsequent ausgeräumt zu haben.

Und nun zur Zusammenfassung:

• Die Arbeit strukturieren
  Transparent zu machen woran als nächstes gearbeitet werden sollte und wer woran arbeitet, ist in einem verteilten Team vermutlich besonders wichtig. Stellen Sie sicher, dass Sie regelmäßig für diese Transparenz sorgen. Werkzeuge, wie Trello oder die auf fortgeschrittenere Bedürfnisse aufgelegten Kanbanize oder Jira , helfen dabei.
• Synchrone Kommunikation
  Machen Sie die impliziten Muster und Verhaltensweisen synchroner Kommunikation, die Sie aus dem Büroalltag kennen, in Ihrem Voice-Chat explizit. Ermöglichen Sie es zu signalisieren, ob sich jemand gerade im „virtuellen Büro“ befindet, telefoniert oder einen Kaffee trinkt. Das setzt voraus, dass man für reguläre Arbeit immer im „virtuellen Büro“ verfügbar ist, indem man permanent sein Headset trägt oder das Büro beobachtet und es bei Bedarf sofort aufsetzt. In einer größeren Diskussionsrunde oder einen Workshop sollten alle Teilnehmer remote sein (an ihrem eigenen Laptop, mit eigenem Headset und eigener Kamera). Für die verschiedenen Anforderungen synchroner Kommunikation kann man Werkzeuge, wie Discord, TeamSpeak, Slack oder Zoom, verwenden.
• Asynchrone Kommunikation
  Unter den beschriebenen idealen Voraussetzungen für synchrone Kommunikation sollten Sie sicherstellen, dass Sie ihren Messenger der Wahl so nutzen, wie (hoffentlich) WhatsApp im privaten Umfeld: immer, wenn Sie keine unmittelbare Antwort benötigen. So helfen Sie Ihren Kollegen konzentriert zu bleiben, vorausgesetzt sie gehen verantwortungsbewusst mit Benachrichtigungen um und sorgen dafür, nicht von jeder Nachricht abgelenkt zu werden. Slack ist eine gute Wahl für diesen Zweck.
• Ideen generieren
  Gute Werkzeuge, wie beispielsweise Miro, haben hier einen großen Einfluss. Vorteile, wie eine prinzipiell unbegrenzte Zeichenfläche, oder direkte Dokumentation der Ergebnisse, machen sie auch bei persönlichen Treffen vor Ort zu einer ernsthaften Alternative. Beachten Sie, dass es hier jedoch etwas schwieriger sein kann im Meeting „mal eben“ eine Vorlage für die Struktur eines kreativen Meetings zu skizzieren. Kommen Sie lieber mit vorbereiteten Vorlagen, das ist ohnehin ratsam für diese Art von Meeting.
• Grenzen und Einschränkungen
  Emotional aufgeladene Diskussionen und Konflikte stellen die einzige nennenswerte Hürde für die verteilte Zusammenarbeit dar. Sollten Sie derartige zwischenmenschliche Differenzen erwarten, dann versuchen Sie diese Termine und Gespräche möglichst auf einen späteren Zeitpunkt zu verschieben, wenn man sich persönlich treffen kann.

Die hier beschriebenen Erkenntnisse basieren auf unserer persönlichen Erfahrung und sind sicher nicht von heute auf morgen für jeden ohne weiteres übertragbar. Sie zeigen aber hoffentlich, dass diese Form der Zusammenarbeit möglich ist und geben Orientierung zum Wie.
Wenn Sie vor der plötzlichen Herausforderung stehen Remote-Arbeit einzuführen, dann empfehlen wir die weiteren Artikel aus unserer Blogreihe zum Thema:

• Home Office akut – 3 erfolgreiche Schritte für plötzliche Remote-Arbeit
• Entwicklung strukturierter Maßnahmen zu effizienter Remote-Work: Ein “Arbeitsblatt”