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  • Wie Digitalisierungsprojekte erfolgreich werden – oder scheitern! Teil 3
  • Wie Digitalisierungsprojekte erfolgreich werden – oder scheitern! Teil 3

Blockadehaltung im Veränderungsprozess

Im ersten Teil haben wir uns mit der Frage beschäftigt, wieso ein Transformationsvorhaben immer Chefsache sein muss. Wir haben uns auch angeschaut, wie komplex Menschen Veränderungen vollziehen. Im zweiten Teil haben wir uns mit der schwierigen Position des mittleren Managements beschäftigt. Die Führungspersonen im Unternehmen entscheiden durch ihr Verhalten maßgeblich über Erfolg- oder Misserfolg des Vorhabens, denn sie nehmen sowohl eine Vorbild- als auch eine Leitfunktion im Prozess ein, die sich nach unten weiter fortführen wird.

Wieso muss ich das machen?

Veränderungen sind ein fester Bestandteil unseres Lebens und aller Lebensbereiche – privat wie beruflich. Gleichzeitig ist der Mensch ein Gewohnheitstier. Bekanntes gibt (Schein-)Sicherheit, selbst dann wenn es unseren Zielen im Weg steht. Daher ist ein gewisser Widerstand gegen Veränderungen zu Beginn ganz normal und nichts, was das Unternehmen nachtragen darf. Widerstand bedeutet nicht unbedingt eine negative Einstellung. Oft muss erst die emotionale Akzeptanz hergestellt werden, dass sich das Leben grundlegend ändern kann – auch wenn diese Veränderung sachlich betrachtet nur Vorteile hat. Auch in Industrie und Wirtschaft sind Disruptionen keine Besonderheit. Es gab in der Vergangenheit zahlreiche industrielle Revolutionen. Aber eines ist heute anders: Die Geschwindigkeit, mit der sich Konzepte und Prozesse im Zuge der Digitalisierung wandeln, hat zugelegt. Ein großer Teil der Mitarbeiterschaft wird im Veränderungsprozess Ängste, Zweifel und sogar Wut spüren. Das Problem dabei ist, dass es vielen gar nicht bewusst sein wird. Sie werden nicht offen ihre Bedenken aussprechen oder offensiv blockieren. Der Grund hierfür liegt maßgeblich im Unterschied zwischen der sachlichen und der emotionalen Akzeptanz der Veränderung. Wie wir uns im ersten Teil schon angeschaut haben, fällt es Menschen relativ leicht, eine sachliche Akzeptanz für eine Veränderung herzustellen. An der emotionalen Akzeptanz, also den persönlichen „Kosten”, hingegen scheitern die meisten Veränderungen.

Nicht-Können, -Wollen, -Wissen oder -Dürfen

Im Change Management kann man Widerstand mit den vier Fragen nach dem Nicht-Können, Nicht-Wollen, Nicht-Wissen und Nicht-Dürfen kategorisieren (Quelle) und danach entsprechende Schritte einleiten: Nicht-Können beschreibt einen Mangel an Fähigkeiten, Informationen etc. Nicht-Wollen bedeutet, dass zwar die nötigen Ressourcen vorhanden sind, aber die Bereitschaft fehlt, z. B. weil man persönliche Nachteile fürchtet. Nicht-Wissen beschreibt eine mangelnde oder gar nicht erfolgte Kommunikation über Ziele und Auswirkungen. Nicht-Dürfen könnte z. B. meinen, dass Informationen bewusst vorenthalten werden und/oder ein Team sich gegenseitig darauf verpflichtet, das Vorhaben zu boykottieren.

Wir wollen uns im Folgendenden einmal einige Beispiele dafür anschauen, wie wir sie häufig in Projekten erleben.

Micromanagement

Führungskräfte müssen im Transformationsvorhaben einen neuen Führungsstil pflegen, der im Widerspruch zu den meist klassischen hierarchischen Konzernstrukturen steht. Sie fürchten daher häufig einen Verlust an Autorität und Kontrolle, bangen um ihre Daseinsberechtigung.

Beispiel

Für den Abteilungsleiter hat es oberste Priorität, dass das Vorhaben bestmöglich umgesetzt wird. Die Erwartungen der Geschäftsführung sind hoch. Das beste Ergebnis wird erzielt, wenn er seinen Mitarbeiter*innen gemäß ihren fachlichen Kompetenzen Verantwortungen überträgt und sich mehr in die Rolle des Enablers denn des Entscheiders einfindet. Da dies nicht der Führungsstil ist, den er gewohnt ist, wird er die Aufgaben zwar verteilen, dann aber bald in ein Micromanagement verfallen, indem er über jeden Schritt informiert werden will und auch die finalen Entscheidungen weiterhin bei ihm liegen. Das kann zwei Ursachen haben: 1. Er hat das Gefühl, sich gegen den Druck von oben absichern zu müssen (Nicht-Wissen). 2. Er hält das alte Machtgefüge aufrecht und die Kontrolle bei sich, weil er die Veränderung nicht vollziehen will (Nicht-Wollen). Das Team wird den Eindruck erhalten, dass sie ihre Expertise äußern dürfen, aber dieser nicht vertraut wird (Nicht-Dürfen). Die Transformation wird zum Scheinkonstrukt.

Mögliche Lösungsansätze

Teil des Vorhabens sollte u. A. Fehlerkultur sein. Die Geschäftsführung muss Rückendeckung geben, dass Fehler passieren werden und dürfen. Führungskräfte müssen diese dann in ihren Teams verankern. Sie müssen darüber hinaus die Bestätigung erhalten, dass ihre Rolle sich zwar ändert, aber dadurch nicht obsolet wird. Eines gilt es besonders zu beachten: Angst äußert sich im Übersprungsverhalten häufig als Trotz. Hier gilt es nicht nur Ängste zu nehmen, sondern auch deutliche Grenzen zu setzen und eine klare Kommunikation zu pflegen, wann die Grenze erreicht ist.

Viele Wege führen nach Rom

Digitale Transformation sieht in jedem Unternehmen anders aus. Ziel kann eine Steigerung der Flexibilität sein, mehr Effizienz, bessere Kundenbindung etc. Wie das erreicht wird, beschreibt den Weg zum Ziel. Wir erleben es häufig, dass gerade das WIE in den Fokus rückt und das Ziel selbst verloren geht.

Beispiel

Im Zuge des Vorhabens sind mehrere Fachbereiche gefragt, in Zusammenarbeit eine technische Umsetzung auf die Beine zu stellen. Es entbrennt eine langwierige Diskussion über die besten Technologien und Tools. Die fachliche Diskussion zu gewinnen ist das (falsche) Ziel. Immer wieder ein neues Haar in der Suppe zu finden und nie den nächsten Schritt anzugehen, bedeutet, dass man den Veränderungsprozess unter dem Deckmantel herauszögert, es 100 % richtig machen zu wollen. Die zugrundeliegenden Emotionen sind Angst in Form von Trotz (Nicht-Wollen), aber auch Enttäuschung. Enttäuschung, weil der Wille Recht zu behalten auch darauf hinweist, dass eine persönliche Verletzung kompensiert werden will, z. B. die Frage „Warum soll ich das jetzt mit denen diskutieren, das war schon immer mein Bereich!” (Nicht-Wissen).

Mögliche Lösungsansätze

Es muss führungsseitig klar sein und klargestellt werden, dass Technologie Mittel zum Zweck und nicht der Zweck selbst ist. Die verwendete Technologie dürfte herzlich egal sein, solange sie im gegebenen Rahmen zum gesetzten Ziel führt. Hier müssen Prioritäten und Grenzen gesetzt, aber gleichzeitig auch die Fehlerkultur betont werden. Liegen persönliche Befindlichkeiten zugrunde, müssen diese in individuellen Gesprächen aufgearbeitet werden. Erst im nächsten Schritt ist es angebracht, Mitarbeiter*innen vor die Entscheidung zu stellen, auf ihren Befindlichkeiten zu beharren oder das Vorankommen zu priorisieren.

Die Veränderung als Etappensieg

Wir kennen das von einem generell kurz gesteckten Ziel, wie z. B. 3 Kilo Gewicht verlieren zu wollen. Man treibt Sport, verzichtet auf Süßes etc. bis das Ziel erreicht ist. Danach verfällt man sofort in alte Muster zurück. Ist der Zweck erfüllt, wird das veränderte Verhalten obsolet. Häufig ist das erreichte Ziel dann auch nicht von Dauer.

Beispiel

Veränderung sollte langfristig in den neuen Normalzustand übergehen. Es gibt hier keine kurzfristigen Ziele. Trotzdem erleben wir es immer wieder, dass Aufgaben mit einer Einstellung, wie z. B. „Wir machen jetzt DevOps, bis wir das Projekt erledigt haben.” angegangen werden. Die neue Arbeitsweise wird nicht verinnerlicht, sondern eher abgehakt, in dem Denken, dass man danach endlich wieder seinen gewohnten Dingen nachgehen kann. In diesem Fall spielt das WIE, im Gegensatz zum zuvor genannten Beispiel, eine sehr wichtige Rolle. Denn hier beschreibt es das Mindset der Veränderung: temporär oder dauerhaft?

Mögliche Lösungsansätze

Zugrundeliegend könnte ein mangelndes Verständnis über die langfristigen Auswirkungen des Vorhabens (Nicht-Wissen), eine grundsätzliche Ablehnung (Nicht-Wollen) oder auch eine toxische Gruppendynamik (Nicht-Dürfen) sein. Das Management muss klar machen, dass die Karten im Transformationsprozess neu gemischt werden. Dann gilt es, sich von Grund auf neu aufzustellen. Die Krux daran ist, dass dies im ersten Moment von vielen nicht als Chance wahrgenommen werden wird, sondern als Verlust all dessen, was ihnen Orientierung und Sicherheit gibt. Und natürlich als etwas Unbequemes, denn sie müssen quasi noch einmal von vorne anfangen und ihr Wertesystem neu sortieren. Bemerkt man eine destruktive Teamdynamik, gilt es herauszufinden, wer der oder die Treiber sind und sie individuell abzuholen. Nicht allen wird es gelingen, diesen Prozess zu vollziehen. Für die, denen es gelingt, stehen die Chancen jedoch sehr gut, dass sie sich mit der Veränderung voll identifizieren und in den neuen Normalzustand übergehen können.

Der Wandel ist nur partiell

39 % der Digitalisierungsvorhaben betreffen zunächst nur einzelne Unternehmensbereiche. Ungesunde Begleiterscheinungen: Der Großteil der Firma spürt und sieht die Veränderung zunächst nicht. Ein kleiner Anteil Mitarbeiter*innen befindet sich mitten im Spannungsfeld zwischen Neu und Alt.

Beispiel

Im Inkubator befinden sich Mitglieder der IT-Fachabteilung(en), des Vertriebes und des Marketings. Sie sehen und spüren die Auswirkungen der Veränderung im direkten Vergleich zum „Normalzustand”. Verlustängste, Verwirrung, Orientierungslosigkeit etc. können durch diesen unmittelbaren Vergleich verstärkt werden. Hinzu kommt eine Doppelbelastung zwischen Neu und Alt hin und her zu wechseln. Wir haben in einem Projekt erlebt, dass sich die Führungskraft aus dem Marketing vehement gegen das Vorhaben stemmte: „Das sollen wir jetzt auch noch machen?”, „Ich verstehe nicht, warum wir uns jetzt so ausrichten sollen, mit unserem bisherigen Modell ist doch alles bestens.” und „Können wir das überhaupt alles leisten?” (Nicht-Wissen, Nicht-Können). Andere Denkmuster wären „Langfristig müssen wir die Abteilung umstrukturieren, wo bleibe ich dann?”, also eher ein machtpolitischer Widerstand des Nicht-Wollens. Da die Führungskraft den Wandel blockiert, versetzt sie im nächsten Schritt ihr Team in den Zustand des Nicht-Dürfens. Zeitgleich gibt es jene Arbeitsbereiche, die vorläufig nicht an der Veränderung beteiligt sind (Nicht-Wissen). Sie werden den Inkubator kritisch beäugen, gleichzeitig aber eine „Das hat ja nichts mit mir zu tun”-Einstellung pflegen. So wird das Inkubator-Team einerseits in eine negative Außenseiterrolle gestellt. Andererseits wird die breite Mitarbeiterschaft früher oder später vom Wandel eingeholt werden, der dann mit noch stärker Wucht auf sie trifft.

Mögliche Lösungsansätze

Das Inkubatorteam braucht Immunität und Freiraum im Gesamtunternehmen. Es sollte 1. nicht als Task Force wahrgenommen werden, denn das impliziert kein langfristiges Ziel, und 2. sollte der Dialog über Sinn und Ziel transparent und offen im ganzen Unternehmen geführt werden. Auch die zunächst Unbeteiligten sollten schon frühzeitig über „WAS bedeutet das für WEN” aufgeklärt werden. Fallen Teammitglieder – auch oder gerade Führungskräfte – durch Zweifel und Blockade auf, muss hinterfragt werden, warum sie nicht überzeugt sind. Fehlen Informationen oder Hilfestellungen? Wurden persönliche Bedenken nicht berücksichtigt? Natürlich gibt es auch Verweigerer. Hier müssen ggf. auch drastischere Maßnahmen ergriffen werden, wie etwa die Person(en) aus dem Projekt zu entfernen. Nur wenn die Teammitglieder die Botschaft verstanden haben, können sie das Projekt zielführend umsetzen und im nächsten Schritt auch positiv in das Unternehmen tragen.

Der externe Dienstleister als Vermittler

Als Consultants sind wir häufig temporär Teil eines Veränderungsvorhaben und oft auch genau an der Stelle im Einsatz, an der es unmittelbar zu Spannungen kommt. Immer wieder erleben wir dabei, dass wir als Feind wahrgenommen werden. Das ist naheliegend, schließlich sind wir genau zu dem Zweck im Unternehmen, den die Mitarbeiter*innen als Bedrohung empfinden. So wendet sich eben auch ihr Widerstand häufig in unsere Richtung.

Dabei können wir zumindest aufgabenspezifisch Advokaten sein. Als „Projekt-Kümmerer” haben wir zum Beispiel oft Kolleg*innen im Einsatz, die sich ausschließlich darum kümmern, dass die Kommunikation der Beteiligten aufrechterhalten bleibt. So wird zum Beispiel ein Nicht-Können oder Nicht-Wissen verhindert, denn alle nötigen Informationen etc. werden eingeholt. Die Kümmerer können beispielsweise auch Konflikte moderieren. Kurz gesagt, auf Projektebene lohnt sich eine Person, die keine eigenen Befindlichkeiten im Prozess hat und viel Druck vom Rest des Teams nehmen kann. Konzernweit lohnt sich indes ein professionelles Change Management, das der Geschäftsführung beratend zur Seite steht und quasi flächendeckend diese Kümmerer-Rolle einnimmt.

Für die Geschäftsführung und die Führungskräfte ist es enorm wichtig, Mitarbeiter*innen im Transformationsvorhaben genau zu beobachten und eben solche bewussten oder unbewussten Blockaden zu erkennen und zu adressieren. Da dies zeit- und arbeitsintensiv ist, empfiehlt es sich, ein professionelles Change Management zu etablieren (intern und/oder extern). Im nächsten Teil werden wir genauer darauf eingehen, warum Innovation einen geschützten Raum braucht.

codecentric stories ist eine Kolumne der codecentric AG, in der wir von unseren Erfahrungen berichten, Denkanstöße geben und Lösungsansätze diskutieren möchten. Unsere Beobachtungen haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Wissenschaftlichkeit.

Autorin

Corinna Kern
Senior Community Manager

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